基于项目管理理的成本控制方法

摘 要：为解决目前工程管理中常见的成本失控问题,本文介绍了基于项目管理理论的成本控制的基本原则及方法,并指出进行成本控制的具体措施,为工程施工企业更好地控制成本、提高企业竞争力提供了科学依据.

关 键 词：项目管理；成本控制；挣值法；偏差标准

1.引言

成本管理是工程项目管理中的核心,它一般包括五大环节,即成本的预测、控制、核算、分析和考核,而成本控制是五大环节中的重中之重,只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制,才能最终使工程项目成本管理获得好的效果[1].

20世纪80年代,我国项目管理开始逐步与世界接轨,项目的目标控制效果有了较大改善.但总体来看,项目成本超支的现象仍十分普遍.与此同时,工程项目与其他项目相比较而言,具有投资金额大、建设周期长等特点,成本管理失控现象更加严重.

目前国内施工企业的竞争相当激烈,实施有效的项目成本控制,帮助企业建立系统化、科学化的现代成本管理方法,努力提高企业核心竞争力,成为施工企业的迫切需要.本文简要介绍项目管理领域的成本控制原则与方法,并据此为企业实施有效的成本控制提供科学依据.

2.成本控制方法的基本原则

2.1动态的成本控制

工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标对工程项目所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项费用控制在规定的范围内,即要想有效控制成本,必须做到成本的动态控制.

为了实现成本的动态控制,必须动态地搜集项目成本的进展信息,定期或不定期地由专人统计工程成本的实际消耗情况,并将实际成本与计划成本进行对比,以更好地了解项目成本的发展情况,便于管理者采取相应的成本控制措施[2].成本数据信息既可以用表格的形式表示,也可以用图形的形式表示.简易的动态成本跟踪监控图如图1所示：

图1动态成本跟踪监控图

如图1所示,通过对计划成本与实际成本的监控,能够帮助项目经理更好地发现在项目成本管理中出现的各种问题,并及时对产生成本偏差的原因进行分析,采取纠偏措施,尽量使项目成本保持在正常范围内.

2.2整合的成本控制（与质量、工期结合起来考虑）

工期、质量和成本是项目管理的三大目标,显然,对一个工程来说,工期、质量、成本三者不可能同时达到最佳状态,只能期望三者之间达到相对的最理想状态.质量是项目的生命,每一个施工企业都必须把质量管控放在首位,本着质量为本的原则开展各项工作.同时,合理安排好工期以及做好项目的成本计划对于项目的成败也非常重要.显然,在保证质量的前提下,想要较紧的工期,必然会增加一些项目成本.而无限拖长工期,且各种资源管理不善,更会加大开支.因此,施工企业应在施工准备工作中进行精心组织、科学管理,在保证质量的前提下,经过科学分析确定合理的工期,选择在工期、质量合理的情况下工程成本的相对最低值,以增大经济效益[3].

2.3全过程的成本控制

成本管理是贯穿项目全过程的一个行为,不仅在施工阶段,而且在项目管理的各个阶段都应该有成本管理[4].从项目的投资决策起,便应该建立一套初步的成本控制体系,明确成本控制的基本方法,并采用规范化的成本管理模式确定成本管理的组织结构及相关流程；在设计阶段,应运用科学管理的方法,对设计方案进行优化,并合理测算出基本建材的需求量,避免浪费；在招投标阶段,应本着成本控制的原则,在保质保量的前提下从收费方面对多家投标单位进行比对；在施工阶段,更应该做好现场管理,建立一整套成本控制班子,下至基层施工员及施工管理层,上至项目管理的决策层,都应该将成本控制的理念牢记于心,建立各自的财务分析体系,在成本偏差出现时及时采取相关措施；在竣工验收阶段,应该做好项目预决算的比对,并对项目施工过程中的各种成本进行分析,找出不必要的成本消耗所在,为企业成本管理提供经验教训[5].因此,成本管理也应贯穿于项目成本全过程管理,如图2所示.

图2全过程成本管理图

3.工程项目成本控制招投标阶段方法

项目执行过程中控制的关键是及时准确地分析项目进度状况和成本状况,尽早地发现和预测项目中成本的差异与进度的延误情况,并及时采取纠偏措施来确保项目的顺利进行.目前,在项目成本控制领域运用得比较多的方法是挣值分析法,这一方法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理,通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况,并给出项目成本与进度相关变化的信息,让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6].

3.1挣值法

挣值分析法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理,通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况,并给出项目成本与进度相关变化的信息,让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6].该方法通过引入已完成工作预算费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）、计划工作预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）、已完成工作实际费用ACWP（ActualCostforWorkPerformed）三个基本参数,并在这三个基本参数的基础上通过计算费用偏差CV与进度偏差SV,或费用绩效指数CPI与进度绩效指数SPI来监控项目实施中成本与进度的状态,当CV<0或CPI<1时时,表示项目活动超过预算费用反之,则表示实际费用小于预算费用；当SV<0或SPI<1时,表示施工进度延误,即实际进度比计划进度拖后.

图3是运用挣值法管理的具体示意图.在图3中,通过计算实际成本与计划成本的差额可以得出当时的挣值.

图3挣值法的图形表示3.2基于偏差标准的成本控制法

项目经理通过挣值法计算出各个评价指标后便可知道项目的成本进展状态,而更为重要的是,在成本偏差出现之后,项目经理应及时对偏差进行分析,找到引起偏差的原因,并通过分析预测因成本偏差带来的项目超支的严重性,决定是否需要采取措施,或采取哪一类型的措施.很显然,偏差的大小不同,对项目顺利实施的影响程度也是不同的,对偏差进行量化的分类管理很有必要.为此,本文将偏差分为正常偏差、一般偏差与重大偏差三类.

（1）正常偏差,即较小的偏差,其对项目成本的影响可以忽略不计,或在项目实施过程中这种影响会逐渐减小甚至消失,此时可以不用采取任何措施；

（2）一般偏差,即比正常偏差稍大的偏差,该种成本偏差的存在尚未达到影响项目最终顺利完成的程度,只要采取一定措施,项目仍然可以在企业可接受的成本偏差范围内完成.

图4偏差标准设置方法图示

（3）重大偏差,即较严重的成本偏差,此种偏差的存在说明项目成本已经严重超支,且超支程度已超过企业能够承受的范围,此时必须立即采取相关的成本纠偏措施,否则项目将无法在可接受的开支范围内完成.

通过以上对三种偏差的定义可以看出,重大偏差是应该受到项目管理者优先重视的偏差,而一般偏差则是应该受到管理者次级重视的偏差,那么,偏差达到多大可以称作一般偏差,多大是重大偏差的标准则是成本管理中对偏差进行分类管理的重要依据.而科学地、定量地设定偏差标准成为对偏差管理的关键问题.

为合理地设定偏差标准,可以项目能够承受的成本超支范围为依据.例如,某项目的预算为1000万元,经分析认为,10%以内的项目超支都能够被接受,即项目能够承受的成本超支范围为100万元.借鉴关键链管理中的静态缓冲设置方法[7],可以将可承受成本超支范围中的前33%作为划分一般偏差的标准,前66%作为划分重大偏差的标准（如图4）,即,当项目的成本偏差小于等于33万元时,偏差为正常偏差,不用采取任何措施；当成本偏差大于33万元小于等于66万元时,需采取一定的纠偏措施；当成本偏差大于66万元时,说明项目成本已经失控,必须重新进行项目成本的预算,并及时采取措施进行纠偏

4.总结

基于目前项目管理领域的理论基础,本文介绍了工程项目管理中成本控制的基本原则,并介绍了在项目实施中对成本进行监控与管理的挣值法与基于偏差标准的成本控制法,这些方法为科学管理项目成本提供了借鉴和参考.（作者单位：贵州民族大学商学院）

“贵州民族大学科研基金资助项目校科研2014（38）”

[5]陈孟嫦.浅谈工程项目成本管理[J].中国建设信息,2005（10S）：40-42.

[6]赵进东.基于挣值法的成本进度综合控制应用[J].商业会计,2012,（7）：38.

[7]别黎,崔南方.关键链动态缓冲监控方法研究[J].中国管理科学,2010,18（6）：97-103.