戈恩永远的挑战者

在2011年已经过去的5个月中,卡洛斯戈恩(CarlosGhosn)过得并不轻松,摆在他面前的至少有三个是在短时间内无法解决的难题,尽管他是世界第三大汽车集团的绝对领袖,尽管过去的一年雷诺一日产的销量已经占到全球汽车销量的十分之一.

第一个问题,也是为最棘手的,无疑是如何将3月11日东日本地震所带来的损失降到最小.尽管在上海车展期间,戈恩明确了日产2011年在华销售目标保持115万辆不变,日本工厂也在恢复生产之中,但零部件供应链何时能完全恢复正常还是未知数.他希望吸取这次地震的教训,进一步扩大海外零部件生产的本土化,日产由此成为震后惟一表示将从本土转移生产的日本车企.

但当下的情况仍不容乐观.为了确保畅销车型的销售,日产已经宣布推迟几款新车的上市时间,其中包括原定于4月份在美国上市的敞篷车MuranoCrossCabriole,日产已经为它花费了不菲的宣传费用.此外,包括日产在内的日系汽车工厂仍是普遍处于时断时续的开工状态,如何在生产线非正常运转的情况下保证产品质量,也是个不小的挑战.

2011年3月11日令戈恩头痛的远不止地震一项,当天,雷诺电动车泄密案的关键人物多米尼克热夫雷(Do－miniqueGevery)在法国机场被捕,随后遭到巴黎检方以“团伙欺诈”罪名的起诉,这直接引发了戈恩的第二个难题：雷诺间谍乌龙事件.

除了放弃年终分红和公司股票期权所带来的经济损失外,最终被证明子虚乌有的调查结果更令戈恩名声受损,民众不易接受一个以谨慎而著称的职业经理人会犯下如此“简单”的错误.虽然雷诺已经与当事人达成和解,但事件本身到底会对戈恩的职业生涯带来何种影响仍是未可知的事实.

不过,当下外界最普遍的一个猜测是,法国政府可能会借此在雷诺一日产股权问题上向戈恩施压,这是戈恩的第三个难题.

2011年2月,戈恩公布了雷诺未来6年的发展战略――“雷诺2016驾驭变革”(DrivetheChange),该计划的中期目标是到2013年底,雷诺全球汽车销量将达到300万辆,并至少创造20亿欧元的自由流,营业利润率超过5％.

这一计划本被视作加快雷诺发展速度、平衡联盟中与日产关系的关键一步,戈恩也有可能凭此在其职业生涯中树立一个新的里程碑,但可惜投资人的怨言却成为了战略发布后的主角.

目前,雷诺持有日产43.4％的股份,日产拥有雷诺15％的股份,而日产的市值却是雷诺的两倍,这意味着雷诺有200亿美元放在了日产一边,而只为自己留下了180亿美元.缺乏资金一直是雷诺发展中的一个软肋,投资人希望雷诺减少对日产的持股比例,将更多资金用来发展自身业务.在新的计划中戈恩并未给出促使资金结构趋于平衡的方案,投资人对此非常不满.

迄今为止,联盟为双方带来的好处是显而易见的.对雷诺而言,通过大规模引入日产的生产方式,生产效率相较先前已经提高了15％；而日产也通过雷诺的品牌,使自己的商用车在欧洲打开了局面.因此,在股权问题上,戈恩必须保持谨慎态度.但由于在间谍案中的失误,无论他在股权问题上做出何种决定,占雷诺15％股份的法国政府的态度都将成为戈恩考量的首要因素之一.

尽管诸多人士都对戈恩能否顺利解决这三个问题心有怀疑,但他们同时也将这些困难视作戈恩复制拯救日产奇迹的契机,正是这段经历成就了现今戈恩头上的光环.

1999年,日产已经连续7年亏损,债台高筑,在与雷诺达组建盟后,戈恩进入日产,先担任COO(首席运营官),后又担任CEO,他痛下杀手,成功实施了著名的“日产复兴计划”(NissanRevivalPlan).期间,他的行动不仅在日产内部也在日本社会都引起了强烈反应.怀疑、指责,甚至谩骂之声一度甚嚣尘上,但戈恩最终还是战胜了流言蜚语,坚持了下来,也成就了今天的日产.

戈恩被外界誉为排在佩里(MatthewPerry)与迈克阿瑟(DouglasMacArthur)之后,影响日本社会的西方第三人.佩里是在19世纪中叶打开日本锁国大门的美国海军准将,麦克阿瑟是二战后日本的“太上皇”,将戈恩排在他们之后虽然不乏溢美之词,但足见戈恩对日本工业社会影响力之深远.

2005年,戈恩又成为雷诺CEO.这位双料CEO再度引发世人的关注是来自于他对电动汽车的豪赌.毕业于法国国立高等综合理工学院和法国国立巴黎高等矿物学院的戈恩对于产品和技术趋势情有独钟,根据雷诺一日产的计划,将在未来3-4年内推出8款电动车.

有些人怀疑戈恩在这个问题太过心急,但《汽车商业评论》认为,事实上这是对他的误解.在对电动车市场的预期上戈恩有的是耐心,他在上海车展上明确表示,“我觉得电动汽车并不一定可以成为市场的一大部分,可能要十年以后才能看到,因为我们觉得至少需要十年的时间,全球市场范围当中,电动汽车能占据10％的份额.”

当然也有乐观的消息传来.作为全球首款量产纯电动车聆风,人们普遍认为它的市场前景将不如比它提早上市5个月的增程式电动车雪佛兰沃蓝达,但在今年4月,聆风在美销售573辆,超过沃蓝达80辆,这是聆风的第一次领先.

40亿欧元,是戈恩花费在电动车研发上的最少费用,除此之外,戈恩另一项与众不同的大手笔便是在新兴市场的投资.雷诺一日产在巴西、俄罗斯、韩国、印度和中国都有合作伙伴,但除了中国外,其他地区的投资都还不能用乐观来形容.

2008年,雷诺花费10亿美元,收购了俄罗斯伏尔加汽车四分之一的股份,但迄今为止仍处于巨大的亏损状态,而且在俄罗斯政府的勒令下,戈恩不得不继续注入,再收购伏尔加25％的股份.

2007年,雷诺与其印度合作伙伴马欣德拉公司在印度推出了经济型“罗根”汽车,本期望在这一市场获得巨大收益.但在许多印度人看来,“罗根”并不是真正的低价车,而是一款中档车,因此销量一直不见起色.于是2010年初,双方决定中止此项合作,选择共同投资建立合资工厂,生产更为廉价的汽车.

事实上,雷诺－日产内部对戈恩在新兴市场的坚持投入不乏质疑之声,中国市场的成功已成为戈恩最有力的反驳.在经历了初期的阵痛之后,东风日产已经让中国成为日产全球第一大市场.而且戈恩的计划是将向中国合资企业转让日产的电动车技术,这和绝大多数西方企业的做法并不一样.戈恩对此的解释是：“如果说你想成为世界电动车的第一大厂商的话,必须要利用这个市场”,当然具体计划要等到政府相关政策公布之后才能制定.

戈恩希望中国在整个联盟中的市场份额仍将继续扩大,尤其是雷诺应该在其中发挥更大的作用.雷诺未来在中国市场的潜力似乎无人质疑,2010年,雷诺在中国的销量达到14705辆,是目标销量的151％,什么时间能实现国产才是人们最关心的话题.从三江雷诺流产,到戈恩数次表态雷诺“要进入中国,只是没有做好准备”留给人们的无限遐想,到东风已放弃雷诺项目的传闻,雷诺入华之路似乎还需时日.

雷诺的问题不只是在中国,在担任公司CEO后不久,2006年戈恩提出要在3年内让雷诺的汽车质量进入世界前列,销量增加80万辆.但实际情况却是,就在这个不乏宏伟的计划提出的当年,雷诺的销量便在大众等其他欧洲品牌的积压下下降了4％.时至今日,雷诺的主要业务仍然在欧洲,2010年雷诺欧洲的销量占到37％,相较于2009年增加了3％.

对于戈恩而言,他不能在雷诺复制的不仅是日产业绩增长的奇迹,还有彻底革新的方式.雷诺的生产和管理系统仍在一定程度上延续着国有年代效率不高的-惯性,在西欧的工厂开工率仅达到70％左右,而其法国兄弟标致则达到了92％.过去几年,标致在欧洲裁减了1.4万多的员工,关闭了部分效率低的工厂.但在这方面,有“成本杀手”之称的戈恩却显得相当谨慎.

在多种场合,戈恩明确表示不会采取标致那样的措施,他希望绕过裁员,通过提高质量、增加产量、提升利润率等方式来改善雷诺的经营状况,他的解释是：“雷诺的情况不像日产那么严重,所以我们会采取不同的手段.”这确实是事实,但曾经在1980年代大量解雇雇员而遭到左翼团体的雷诺前董事长乔治贝斯(GeeBesse)的案例也是戈恩改革道路上最大的顾忌之一.

法国人戈恩,巴西出生,父亲是黎巴嫩商人,母亲是法国人.六岁时他和母亲及姐姐一起移居黎巴嫩,1972年到法国上学,毕业后为米其林集团怎么写作,然后进入雷诺和日产汽车,其复杂的身世本身亦使他能够在各种环境中泰然处之.

2011年4月19日,上海车展,戈恩接受《汽车商业评论》的独家专访.他说：“每当产生问题,发生危机的时候,你可以学到更多,是什么导致了胜利或者是什么让事情变得更糟这很有意义.在过去5年的经历中,我学到了很多,因为其中充满了危机、危机、危机.”

重新评估供应链

《汽车商业评论》：当日本地震发生时,你身在何处震后,你为什么愿意冒着核辐射的危险前往日产磐城工厂视察

戈恩：3月11日,地震发生时,我正在法国巴黎参加一个雷诺的执委会议.地震发生后,我第一时间与日本取得了联系,商讨所能采取的所有措施.

震后很快我就去了日本,前往那些受灾比较严重的工厂,看望那些处在核辐射恐惧中的工作人员,这是非常重要的,日产的磐城工厂距离福岛核电站只有大约60公里.

我到那里的首要任务是了解工厂的受损情况,第二是去给那些努力进行震后重建的工作人员以支持,并鼓励我们的供应商合作伙伴,我们需要他们.很多人因为恐惧核辐射而不愿前往磐城,这是一个事实,但我觉得现今这已不成问题.

克服恐惧最好的方法就是身体力行,所以我需要给予大家支持,鼓励人们前往那里,让大家知道,磐城工厂正在快速恢复.

地震是否会改变汽车业的一些商业模式,比如稳定单一的供应商体制需要改变吗但是你知道,实际上,削减供应商也是你改革日产能够成功的重要原因之一.

第一,就像我之前说过的那样,日产在中国市场今年的销售目标不会改变,就是地震之前我们发布过的115万辆.

第二,这次危机让我们再次意识到中国和日本供应商的重要性,我们在努力尝试能否做得更好.我们发现,即使日产在中国的本地化生产程度已经非常高,但我们在中国一些供应商的合作供应商仍在海外.所以,我们需要将本土化进一步深化,以确保我们各个环节都能保持供应状态良好,这是我们未来的一个工作重点.

地震造成的损失到底有多严重

关于损失的问题很简单,就是产量的减少.工厂生产从3月11日起停止,但从大概4月14日那周开始就逐渐恢复了.我想,我们的产量至少有一个月是要减少的.当然,生产的恢复是一点点来的,不是一下子就能达到百分之百的恢复.我认为,影响至少是持续了一个月,之后造成损失主要的原因就是因为不能全线恢复生产.

那么地震到底会不会促使汽车生产,包括零部件体系从日本转移到海外

我认为,这场危机会促使各个公司重新评估它的供应链,以便使自己朝着更好的方向改进,也很有可能迫使很多公司更加注重海外本地独立生产.但我并不认为所有公司都会这样做,自身情况各不相同.

我听到一些消息,一些欧洲汽车公司正在考虑不用来自日本本土的零部件,因为可能担心消费者不会希望汽车的某一个部件是受过核辐射的.

我认为不会.核辐射确实让人恐惧,但我们也采取了很多措施.首先,我们建立了对整车和零部件的辐射监测规定,我们的政府也在港口对进口货物进行严格检测.到目前为止,没有发现任何带有核辐射的产品,这也确实如我们所料.雷诺一日产永远不会把任何有危险、可能损害人身健康的产品交到消费者手中.我们正在对所有东西进行监测,确保不会造成任何伤害.同时,我们也非常高兴地看到,许多整车和零部件企业也在自行检测,这确实会让消费者更加安心.

如何优势互补

《汽车商业评论》：你以拯救日产而闻名世界,但如果不是雷诺和日产联盟,而是你直接从一个和日产毫无关系的汽车公司空降到日产,你觉得日产是否同样能够被拯救

戈恩：再次做到最好非常简单.很多人喜欢说,如果那样话,事情会怎么怎样这么说那当然不难.但事实是,联盟达成,我被任命为COO,然后成了CEO.在我的领导下,成就了今天的日产.

现在,你可以说很多,比如,如果当时我们没有结成联盟,或者结成联盟,但我并不在其中,等等.你可以进行任何检测设,但我不能.我只忠于事实,就是雷诺、日产签订了联盟协议,我去了日本,我们的团队做得很成功.我对此感到骄傲.

最近雷诺一日产与戴姆勒达成了战略联盟,通过联合,雷诺一日产的地位得到了提高.与戴姆勒共同开发电动车的战略是什么与其它公司进行技术合作是不是未来的一个趋势或者联合只是市场的需要

我们认为只是市场的需要,通过联合我们可以彼此学习.戴姆勒、日产和雷诺各有优势,我们是战略联盟.我非常想学习戴姆勒的长处,而非短处.戴姆勒也很想从雷诺或日产这里学到我们的长处.

合作本身并不重要,关键是我们如何优势互补,我们如何相互传达最好的工艺技术,以在各自优势的基础上建立一个里程碑式的合作.例如,现在戴姆勒正在把雷诺的技术用到他们的小型车上,开发下一代ART车型.另一方面,日产正在使用戴姆勒的平台设计开发英菲尼迪.所以,大家都在找寻彼此的优势,试着学习、转变,获得最大利益.这就是战略合作的运作方式.

战略联盟对于当今全球汽车汽车业的发展是不是非常重要或者说,如果不联盟要生存的话就必须像大众那样吞并更多的品牌

我不能给任何人以任何建议,原因很简单,我们的联盟已经形成,这是基于日产和雷诺的现实.你也知道我们还有其它合作伙伴.

我们的组织构架是基于我们的现实形成的,其它公司无法简单复制,因为情形各不相同.所以,我一般不会教别人如何建立联盟,或者认为可以在其它公司践行.我们的现实和未来需要如此,但其它公司的未来和现实是否需要,我就不知道了.

与东风汽车的合资是不是也是联盟的一种你觉得这种联盟能够长久存在吗

是的,是一种联盟.

我认为,日产与东风是一个非常棒的合作联盟.正如你所知道的那样,在某种程度上,东风对中国的市场、未来和政策都很了解,这非常有助于他们做出决策.而日产则拥有最好的技术、产品、生产流程和标准.通过合作,日产带来了全球性的标准、技术和产品,东风则带来了中国市场的信息、未来和政策.这个优势很明显,我们一起工作将意味成功.

现在,我们的品牌在中国市场中领先于日本,甚至亚洲其它品牌,能在世界最大的市场上取得这样的成绩,跟日产与东风的密切合作无不相关.我认为日产自己无法取得这样的成绩,东风自己也不行,这是双方密切合作的结果.

处理复杂文化背景

《汽车商业评论》：东风日产正在推出合资公司的自主品牌――启辰,你理解这样的自主品牌的意义在哪里这是否是中国汽车合资企业必须进行的一种转变

戈恩：我不知道这是不是必须的,但我清楚,在中国,日产与东风的合作已经被认为是一个很好的里程碑.很多政府官员都向我们表达了这一看法,他们认为中国公司和国际化公司合作的时候可以向我们学习,对此我们感到非常骄傲,并激励我们继续做得更好.

雷诺的罗根是一款针对新兴市场的低价车型,但它还没有实现海外生产.罗根是否会以启辰的名义进入中国市场,或者雷诺－日产会为中国市场引入一款更为低价的车型

这可能是雷诺做好准备在中国进行生产后才能确定的事情.正如你所知道的那样,雷诺现在是向中国出口汽车.雷诺有在中国进行生产的意图,但需要做好准备,比如口达到了一定的数量,车主到达了一定数量,销量达到一定程度,这样才能确保在中国市场取得成功.

东风日产刚开始的时候曾经有一段困难时期,但最终度过了.你觉得是因为中外双方签署了合资公司基本法后情况变得好转,还是因为运气好,碰上天籁这款好产品

这是一段学习的经历.不论是两个人,还是两个公司开始合作时都需要一点、一点地学着如何一起工作,慢慢变得富有效率,我们也不例外.我认为,东风和日产现在的合作已经很有效率.

5年前,我们刚开始接触对方,现在我们对彼此的了解已经更为深入,我们更懂得如何互补.今天我们能够成功地完成5年前无法完成的事情,这很正常.原因很简单,我们已经很好地了解了对方.

我觉得非常好的一点是,我们面对的是一个积极的中国市场,这让我感到我们的合作每一年都在进步.我们的合资正在变得越来越有效率.即使在今天,我们的合资也是中国企业的一个标杆.

众所周知,雷诺一日产具有不同的文化背景中,你在其中的运作应该说非常成功,你是如何应对这些挑战和复杂的环境的现在的中国面对的相似的情况,应对复杂环境的经历中,中国的CEO和高管们可以学到些什么呢

事实确实如此,联盟是一个非常复杂的组织.当你面对如此复杂组织的时候,你肯定希望在进行管理的时候,你清楚了它的组成部分、框架,以及其中每个人的工作权限.这并不算完,你要确保自己一直能够将这些了然于心.问题是,你的了解是暂时的,因为生活在变,市场在变,事实都在变.

所以,为了应对新的挑战,我们需要不断重新审视这个组织和其中的工作人员.当你面对复杂的情况时,你首先要确定的便是你的组织状况是否适合.第二,你的组织中一定要有一个空缺的职位,以应对变幻的市场.我给你举个应对紧急状态的例子.

联盟开始之初,日产有一位CEO,没有COO.2005年,我担负起了管理雷诺和日产两家公司的责任,我为日产任命了COO,志贺俊之,这个职位之前是没有的.2008,经济危机爆发,雷曼兄弟公司倒闭,我们任命了负责公司盈利恢复的负责人(ChiefRecoveryOfficer),负责危机应对政策创立和施行,提高公司全员应对危机的机动力.

这是一个应对危机的方法之一,明确新的定义,运用它来完成挑战.你不能用一个组织形式来面对不同的挑战,你需要随时掌握新出现的动向,接着调整组织结构,想方设法让工作人员做得更好.接下来就要看你的行动了,如果你的表现比竞争对手出色,那你将能够继续：如果逊色于竞争对手,那你需要对人力、框架和流程做进一步的调整.

作为外国人,你成为掌管一家本土公司的老总,并取得了成功.作为一个西方人,你认为自己是否因为这种身份而有一种天然的优势和权威这是否意味着本土化并没有那么重要

不,我认为本土化是重要的,但你要在国际化和本土化间找到平衡.太过本土化并不好,因为我们是国际公司,我们需要分得利润；太过国际化也不好,你无法理解当地市场.因此,你必须在本土化和国际化中找到平衡,那并非易事,因为事情总是在变化.

你后来成为了雷诺的CEO,但是雷诺在中国的情况一直不好,有人将此归结于你对中国市场的迟疑,是这样吗

不是这样的,我对中国市场一直持有乐观的态度.2003年我们来到中国,与东风签订了协议,我们投入了10亿美元购写了公司50％的股权.从那以后,我们的投资开始发展,产品也有所发展,这是一个很长的时间,来发掘中国的市场和潜力.我对此表示感谢,因为在某种程度上,雷诺已经对挑战做好了准备.

好设计、电动车与实践出真知

《汽车商业评论》：以我判断,如果雷诺前两年顺利实施合资,情况在中国也未必很好,因为法国的PSA在中国的车销售就不好.法国车的设计一般被认为是中国人不喜欢,你觉得是这样吗

戈恩：我不这样认为.我认为这个取决于你的战略、行动、人力,以及在进入前,你对这个市场的了解程度.从日产的经验中,我们可以学到很多.雷诺可以和日产一起分享这些经验,因为我们是一个联盟.我们希望有一天,雷诺进一步进入中国市场的时候,我们可以学习日产的经验,共同获益.

设计对于一款车成功大卖的重要性究竟有多大中村史郎对于日产复兴起了多少大的作用

设计对于汽车来说是重要的,因为这是你看到一辆车的第一印象,可能会很深刻.但是接下来,到底是什么让你决定去写一辆车你需要的是检查、测试、驾驶这辆车,然后你可能会决定购写.但是,如果设计不吸引人,你可能不会付款.

好的设计是成功的必须,但是不能起到决定性作用.说它是必须的,是因为如果没有好的设计,很多人可能看一眼转身就走.但是大多数人不会因为喜欢一辆车的设计而购写它,他们还要考虑车的质量、安全性、技术等因素.

首席创意官中村史郎的工作完成得非常出色,除了设计本身,他还汇聚了一批很好的设计师.我很高兴日产现在有一个很强的设计团队,这对我们的未来发展很有意义.

因为电动车的里程限制,这让很多人觉得电动车总是家里的第二辆车,如何改变这种现象难道要等没有石油了才可以解决这个问题吗聆风的事情前景如何

坦白说,我认为电动车在中国的市场潜力是巨大的,因为中国政府已经给出了要大力发展电动车的信号.虽然我们还不知道的政策,但所有信息都在显示着政府是支持电动车发展的,当然我们也支持电动车的发展.

电动车仍处在发展的初期,但行驶里程肯定会逐渐加大,电池也会越来越轻,也会越来越便宜,技术也会逐渐进步.我认为电动车在中国将会有很大的市场.

我根本不担心电动车的前景问题.我来举个例子,当你开始使用手机的时候,有2公斤重,充8小时电只能打20分钟.你会觉得,2公斤太重了,8小时时间太长了,20分钟太短了,所以不会有人写第二部这样的手机.现在怎么样一切都改变了.充20分钟电,打8小时的,重量轻了,也便宜了.

为什么会发生这样的变化这是人们的基本需要所带来的热情.每当人们需要的时候,改变就会发生,当然实践、革新和技术是必不可缺的.所以,我认为电动车不会成为第二选择,随着的降低,电动车会越来越普及,也会越来越符合人们的预期,因为这是人们的基本需要.

有人将你同艾克卡相比,但我觉得你和马尔乔内有相似之处,都很有能力,很有思想.但你似乎不喜欢读书而喜欢来自实践的经验.从米其林到雷诺,到日产,留给你印象最深刻的经历是什么

管理并非理论,而是实践,在实践中得到学习,这就是为什么我不太信奉理论.对于管理学理论掌握得再多、再深也不会让你成为一名领导者,很多领导者已经是很有竞争精神的人.这就是为什么我不是很信奉理论,尽管其中会有好的案例、准则和价值观.

在一本书里,可以分享你的经历,比如有谁参与、结果如何,这很有趣,每个人都可以“做自己的一盘菜”.因为我的实践,我并不是很信奉理论,因为现实会引发巨大的改变,人们常常可以从发生过的事情中学到更多.

每当产生问题,发生危机的时候,你可以学到更多,是什么导致了胜利或者是什么让事情变得更糟这很有意义.在过去5年的经历中,我学到了很多,因为其中充满了危机、危机、危机.