湖北水总:三句古语治企业

点赞:30405 浏览:142463 近期更新时间:2024-03-16 作者:网友分享原创网站原创

7年前,湖北水总水利水电建设股份有限公司(以下简称“湖北水总”)的前身面临着冗员多、资金少、设备老化等诸多弊端;7年后,经过改造的湖北水总不仅通过了ISO9001:2000质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证和职业健康安全管理体系认证,还创下了一年之内中标值高达15.33亿元的优异业绩.湖北水总是如何在疾病缠身的不利情况下,克难奋进,稳立市场鳌头的?

面对一文,湖北水总董事长马一先这样解释:宋朝宰相赵普能以半部《论语》治天下,湖北水总则以三句古语治企兴业.

修身,齐家,治国,平天下

在改制之前,湖北水总前身的三家单位日子都不好过:原湖北省水利水电工程三处(成立于1955年)困居于鄂西北,交通不便,老职工多,资金相对匮乏;原湖北省水利机械疏浚工程处(成立于1979年)船舶趋于老化,“百船计划”的机遇已经失去,自己又没有独立的施工资质;原湖北省水利水电建设总公司(成立于1965年)也有自己的苦恼:失去了基层公司的机关,是保不住一级施工资质的,失去了以资质生存的依托,又该往何处去?

怎么办?不改的话,这三家隶属于湖北省水利厅的企业就像市场汪洋中的孤舟,一旦狂风巨浪来袭,势必船破人亡;改的话,怎么改?股权如何确定,人员如何安排,结构如何调整?如果找不到一条合适的路子,不仅不会起到三加一大于三的效果,还会让本已沉疴在身的企业死得更快.

经过艰难的讨论,湖北省水利厅党组作出了“以资产为纽带,改制重组”的战略决策.根据这一决策,2003年12月,湖北水总水利水电建设股份有限公司在原湖北省水利水电建设总公司、原湖北省水利水电工程三处、原湖北省水利机械疏浚工程处三家单位的基础上横空出世.此后,原本就是一家人的三家单位,应该以公司新的管理章程为依托,像爱惜自己的眼珠一样爱护公司的团结,只有团结起来共同奋斗,公司才可能有公司光明灿的前景和未来!

团结不是口号,它需要公司高层用实际行动给予证明.改制之后,仍有许多亟待解决的问题――那些对新的岗位不能适应的老员工怎么办?“内退”与“公积金”政策如何与以往的政策相衔接?如果将一部分老员工不问青红皂白地推向社会,势必影响队伍的稳定,也会给社会带来负担;如果“一刀切”地将“内退”与“公积金”全部套用新政策,对过去的东西给予否认,会极大地伤害员工们的心.


基于此,湖北水总高层以人为本,充满关爱之情去依靠政策解决所有问题.如公积金问题,因改制时政策资金没有到位,公司曾停缴了一段时间,但员工在退休时确保了其所缴纳的公积金按政策全部退还个人.2009年6月,公司在资金情况有所好转的情况下,及时为员工恢复上缴公积金,目前员工在购房时已能享受公积金贷款政策.尽管水总的管理因此增加了一些负担,但因为大的主旋律是发展,它拖不住水总人总体跨越的脚步.而且,一个注意履行自己社会责任的团队,也更易为社会理解和信任,得到这个社会的反哺和支持.

改制前,很多人因看不到前景,辞职、内退的人员很多.改制之后,湖北水总高层一手止住“内退”势头,一手大力引进高素质的大学毕业生,补充新鲜血液.以内退人员为例:已从当时的199人,下降到今天的48人,减少151人,实际已支付应由公司资产去支付的内退费用的75%.2009年,一批专业对口,素质较高的大学生被及时引进,活跃在公司的各个急需岗位上.据统计,目前公司在职员工1001人中,已有硕士2人,大学本科234人,大专生303人,大专以上文化程度的员工占在职员工比例达53.8%.此外,公司还拥用省建设厅发证的“五大员”470人,国家水利部发证的“五大员”148人.为搞好水利工程项目管理提供了扎实的人才基础.

以上这些,实际上都是公司的“修身”之举.只有将公司内部的管理制度、分配机制理顺了,才能进一步地“齐家”,并更进一步地“治国、平天下”.

工欲善其事,必先利其器

2009年12月5日,在湖北潜江市高石碑镇和天门市多宝镇之间的汉江河道交界处,一条5000米长、350米底宽、平均挖深8米的全新人工河流全线贯通.这条人工河便是兴隆水利枢纽导流明渠.导流明渠土方开挖量达1150万立方米,施工高峰时300多台套机械900多人日夜施工,最大日开挖强度达12万立方米,最大月开挖强度达300万立方米.兴隆水利枢纽导流明渠的开挖,创造了我国内河明渠土方开挖的历史奇迹和“兴隆效率”,也打破了湖北水总土方开挖的历史记录.而创造这一历史记录的,正是湖北水总!

湖北水总能够如此高速度高质量地完成这一项目,除了严格管理,另一个因素也不容忽视,那就是湖北水总关键设备的先进性与施工工艺的创新.

公司高层早就认识到,要具有自己真正的品牌实力,不在短期内适当地减少分配,腾出资金去购写关键设备,将无法在竞争激烈的水利建设市场上较长期地取得一席之地,从而长远地保证员工的生活和福利分配.根据这一管理思想,2009年,公司购写了液压抓斗一台,并已付款375万元.目前,这台抓斗先后在枣阳吉河水库、襄阳回龙水库生产,已成功地完成产值约800万元.购写了砼搅拌车6台,并已付款192万元,这批设备在木里河沙湾水电站的建设中发挥了十分重要的作用.2009年公司共新购置陆地重型施工设备8台套.包括液压抓斗、砼搅拌车和实验设备,价值809万元.

公司水上设备也在增购:据目前申报共计购置各种设备667.5万元,其中新配置的管线即为379万元,因兴隆等工程上马急,目前尚需补办必要的审批手续,但从实际出发,公司已暂支付资金200万元.

据目前统计,仅2009年,公司已增购水陆设备约千万元,极大地充实了水总的品牌实力.加之公司改制重组以来,一直坚持履行这一比较正确的工作指导方针,仅公司总部添置门机、履带吊、砼泵等大中型陆上施工设备.近几年即达约1500万元,当时曾用于四川古城水电站施工,成为工地一道靓丽的风景线.应该说,这就是公司逐步具备了与水利水电建设“国家队”同场竞技的原因之一.湖北水总2009年历史性的突破,是湖北水总改制重组后坚持履行符合水利市场竞争实际的正确工作方针,从高层领导到普通员工,团结奋斗,数年后的一次“厚积薄发”.

宜未雨而绸缪,勿临渴而掘井

取得了历史性的突破,湖北水总也同样站在了历史新的十字路口.如果躺在过去的成绩上睡大觉,迟早会像龟兔赛跑中的兔子一样,失去赢得市场的机会.用一句古话说就是:宜雨而绸缪,勿临渴而掘井.

湖北水总应该从哪些方面未雨绸缪?马一先认为:首先应该着眼国内,放眼全球,将市场开拓至海外.国内的水利建设市场,在现阶段总体上受到国家水利水电建设资金投资的局限.如因环保原因,大型水电站的规划投资已趋于减少.水库除险加固建设也很快将度过它的高峰期.公司如不以创新的理念、拓展新的市场,我们很可能会在不久即陷于无工程可做的困境.鉴此,董事会建议从两方面加强工作:一、积极创造开拓国际水电建设市场的条件,力争尽快能在国际水电市场上分包到力所能及的水利水电工程建设项目.二、进一步规范我们的投标和工程建设管理工作,借国家专项治理的东风,据实反思,深刻内省,尽可能扩大中标项目自营项目的范围,从自营中争取效益,拓宽公司生存发展的效益之路.

水陆并进,既保证优势产业,又开辟新的渠道.从目前掌握的资料来看,公司每年挖泥船的生产约为总部经济提供了超过40%的管理资金(从2004年到现在).但随着施工船舶的逐年老化,从事挖泥船生产管理的干部已多次提出强烈呼吁,认为应当对挖泥船设备加大投入,从政策上保证疏浚吹填行业能继续成为公司的主导行业,从而确保水总公司持续的内在的综合竞争力.董事会认为:这一呼吁应引起充分的重视,一方面应注意从各项管理政策的制定、经营市场的分配调整,使挖泥船现有设备和配件的逐步更新补充得到保证;另一方面,应注意认真研究国内外金融市场上目前已出现的新政策,组织专班,科学研究,利用这些新政策融资,从而使大规模更新挖泥船成为实际的可能,这将是一项艰巨而值得尝试的工作.

深挖管理潜能,继续“正心、修身”.具体来说,就是进一步规范项目管理,进一步加强员工队伍建设,同时,彻底改变分兵作战的传统经营方式,加强总部经济,使公司能从全局出发,用回收资金发挥更大的确保公司生存、促进公司发展的作用.

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