财务活动与财务关系战略的竞争优势

湖南财经高等专科学校伍中信

湖南大学会计学院曾繁英

各相关企业之间及企业内部各主体之间的财务关系,是战略资源配置的重要内容之一,也是支持战略实施的基础性资源.谋划企业间双赢的财务关系是获取外部资源优势的主要途径,企业内部各主体尤其是经理人与股东之间财务关系的优化是培育内部资源优势的重要内容

编者按：

本文系国家自然科学基金《基于成本与人本理念企业财务控制与评价方法创新研究》（70272030）的阶段性成果.作者之一的伍中信系财务学博士后,现任湖南大学会计学院教授,博士生导师,湖南财专校长,湖南省人大常委,中国致公党湖南委员、省委副主委,全国青联委员,中国会计学会理事,中国会计教授会常务理事,湖南省中青年财务成本研究会会长,湖南省会计学会副会长.主持国家哲学社会科学基金课题《国有企业公式化改造中的财务功能研究》（98BJY020）、《债转股财务运作中的理论创新与现实问题研究》（01BJY015）、国家自然科学基金《基于人本与成本理念的企业财务控制与评价方法体系创新研究》（70272030）和教育部十五重点课题《国有股减持的财务运作与风险控制研究》等.近年来在《财政研究》、《会计研究》、《管理世界》等刊物发表论文100余篇.个人专著有：《产权与会计》、《现代财务经济导论-产权、信息与社会资本分析》（立信会计出版社）等.

财务资源管理以资本为纽带对企业的生产经营活动实施价值管理,同时以财权为媒介对企业的权、责、利进行配置.战略管理是运用战略对企业进行管理.财务资源管理与战略管理都是企业管理的重要方面,两者的管理思想也都源远流长,然而长期以来两者的联系却不紧密.安索夫在战略管理风靡西方十几年后发现“无论从理论上还是实务上,战略管理和财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系”.美国的梅厄也指出尽管财务理论取得了很大的发展,但它对战略规划却几乎无影响.所幸的是,20世纪90年代以来,由于经营面临种种挑战,企业管理从产品管理向价值管理转变,理论和实践都使曾水火不相容的两个管理学分支――公司战略与财务经剧烈冲突后融为一体,财务战略管理得以产生发展.

一、文献回顾和概念提出

在我国,“战略”一词最早出自唐代高适的“当时无战略,此地即边戍”,意即“作战的谋略”.著名管理学教授明茨伯格认为战略可由五种规范的定义阐明,即计划（plan）、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)、观念(perspective).据此出发,人们多从“计划”和“计策”两个角度理解财务战略,强调财务战略既是一种有意识有预计的活动,又是战胜和威慑竞争对手的一种手段,且从谋划对象上凸现财务特征.如,有专家认为财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行过程；而有的专家则从“观念”角度理解财务战略,认为财务战略概念虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此,一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中.以上概念从不同角度理解了财务与战略的关系,但都检测设企业战略已定,财务只是运用战略的方法怎么写作于战略的实施,主张财务战略是为实现企业战略的职能部门战略之一.因此,这些观点未从根本上说明财务对战略制定和评价所起的决定性作用.实际上,在战略选择过程中,当一体化、多元化等企业战略在财务上不可行时,企业战略不可能付诸实施；在战略实施过程中,财务资金、财务关系是基础性、关键性资源,财务计划、财务控制是关键手段；在战略评价阶段,财务分析评价是核心内容,企业还需根据财务评价结果重新修订、调整战略.因此,又有专家通过论证财务目标与企业目标同一于利润最大化,推出“财务管理不仅仅是财务部门的事,它实际上从根本上关乎着企业的长远和大局利益,是企业战略的价值管理形式――财务战略管理,而任何其他类型的企业战略都可以认为是企业财务战略的载体”.这种认识虽然把握了财务对战略的主要影响,但将财务管理与财务战略管理相等同,且财务战略的外延定位过宽.

在契约理论框架下,企业价值最大化相比于利润最大化更能体现利益相关者的共同利益,更恰当地表述了企业的财务追求；独特的竞争优势是战略立足之本.因此,我们认为企业财务战略是以企业价值最大化为目标,以增强企业竞争优势为内核,基于企业内、外部环境分析,从价值形态上对影响企业未来可持续发展的重大事件进行全局性、长期性和创造性的谋划.财务战略从大局着眼,关注“重大事件”.判断事件重要性程度的标准是其对企业价值的影响程度.应该说由于财务决策本身所固有的价值性、综合性,而使其具有“局部”影响“全局”的特点,从而赋予财务战略超出其它职能单位战略的地位.

我国著名财务学教授郭复初提出“财务是社会再生产过程中本金的投入与收益活动,并形成特定的经济关系”.因此,财务本身包括财务活动（本金的投入与收益活动）及财务关系两方面内容,财务战略包括财务活动战略与财务关系战略.虽然财务活动与财务关系往往相互依存,但以调整财务关系为先导的战略为财务关系战略,以安排资金运动为先导的战略是财务活动战略.财务关系战略可分为涉及产权交易的财务战略和不涉及产权交易的财务联盟战略,它们侧重于从企业进入某一经营业务的方式、交易价值的选择和处理外部供应链上企业间财务关系两方面雕塑企业竞争优势；而财务活动战略则着重于企业在进入某一经营业务之后,通过内部成本链的构建与重塑培育企业竞争优势.二者相辅相成统一于一体.

二、源自财务活动战略的竞争优势分析

自战略管理第一次浪潮的代表人物安索夫提出战略的定义之后,西方战略管理文献便将战略分为总体战略和经营战略两大类,前者考虑企业应该进入哪种类型的经营业务,也就是“wheredoyouwanttogo”问题；后者考虑如何在这一领域里进行竞争或运行,即“howdoyouwanttogothere”问题.迈克尔波特认为行业的盈利能力是企业选择应进入产业的标准.这里,财务上的平均投资报酬率成了企业总体战略的“判官”.进入某一产业之后,波特提出成本领先、标歧立异两大基本经营战略（竞争战略）,形成企业的竞争优势.成本领先战略与财务有着千丝万缕的关系,正如赵月圆教授所言：“回顾历史,财务与管理最早的结合点是在成本管理方面”；标歧立异战略要求选择有别于竞争对手的特色,并使溢价超过追求差异化的成本,因此成本效益管理仍是其主线.总之,财务战略本身并不会创造价值,其价值源于战略规划与实施过程中培育企业独特的、难以被他人模仿的竞争优势,波特将其归结为企业价值创造活动,并提出著名的“价值链”竞争优势理论,从而使战略研究视线从外部转向企业内部,从被动转向主动.

图1：企业基本价值链

1．波特基本价值链所隐含的财务检测设

波特认为每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合,每一种活动都为企业创造价值,各种具有内在联系的创造价值的活动形成企业的价值链.如图1所示,价值链由基本活动和辅助活动两部分构成.

波特价值链中的价值指“写方愿意为企业提供给它们的产品所支付的”,实际上指的是财务会计里的销售收入.企业通过外购投入、技术、人力资源以及各种职能活动全面支持领料、生产、发货、推广及售后怎么写作等五项活动来创造利润,这些活动是竞争优势的基本单元.企业通过构造独特的价值链获取“高于、超出资本成本的平均投资收益率”.我们不难发现,这些活动都是从物质和技术层面进行划分的,波特的价值链似乎忽视了资金及其成本对利润的影响,或者说波特检测定企业能够并且已经以合适的成本筹集到了所有价值活动所需的资金,这种检测定是不切合实际的,它需要财务战略予以合理保障.因此我们从财务角度重新审视企业价值链.

2．财务视角下企业基本成本链的构建

实际上,每一种竞争优势单元活动,既是价值创造活动也是成本耗费活动,而且各种承上启下、纵横交错的价值活动背后涌动的是资金流.企业构造价值链的前提是以合适的成本获取一定量的资金.资金成本关系着价值链活动所创造的最终利润,资金从根本上支持着企业的价值链,并随基本活动和辅助活动而流转.企业生产经营过程中消耗的资金即为成本,价值链上的每一项活动都是成本活动,据此我们可以构造出企业的基本成本链（如图2所示）.

图2：基本成本链

与基本价值链相比,成本链的左侧多了资金项目.这是因为资金投入是其右侧基本活动和辅助活动的前提,不同的财务活动战略从源头上决定着流入企业内的资金总量、资金成本及风险和收益状况.采购成本指采购原材料、机器设备、办公用品等所有物质资料的费用开支,极大地影响着所购物质的质量与其他后续活动的成本,从而影响成本领先或标歧立异优势的形成.采购成本水平的高低很大程度上取决于企业与上游供应商间的交往能力（即决定于下文的财务关系战略）、企业内部信息系统的完善程度.技改成本包括企业所有部门进行技术开发、技术改造的成本,如生产技术开发改造、管理技术改进等等.技改投入影响企业生产、经营及管理的创新能力与水平,进而影响生产经营效率.人力成本包括招聘、培训、工资、奖金等所有开支,人力成本投入影响组织成员的技能水平及劳动积极性,从而全面影响企业的竞争优势.间接管理成本指各个管理职能部门发生的成本,影响企业制度建设、组织权威、信息沟通等状况.内部后勤成本主要指生产投入品的搬运、储存、管理等活动成本.生产成本则是加工、包装、维护、检测等活动成本.外部后勤成本则是订单处理、产成品管理、送货车调度等活动成本.市场销售成本包括广告、促销、渠道建设等活动成本.怎么写作成本则是安装、维修等活动成本.总之,成本与价值是每项活动的两个不同方面,二者关系密切.从效用上看,成本的发生是为了创造价值；而从数量上看,成本的存在却抵减了企业价值,因此成本管理目标不是消除成本,而是充分发挥每一分成本的效能,将成本控制在合理的范围内.

3．基于成本链的竞争优势分析

科斯认为企业是“有计划的社会”,当大量交易发生于企业内部以及企业与企业之间、非要素与要素之间时,决定着生产的制度结构的主导因素一般而言不再是交易成本,而是不同企业组织具体作业的相关成本.可见,作业成本对企业组织的竞争优势意义重大,而各项作用的具体成本及各项作业间的相关成本需要基于财务分析进行决策安排.

第一,单项活动成本效益分析――价值成本比率.企业的竞争优势一方面来源于每一项活动,另一方面来自各项活动间的内部联系.上述可见,每一项活动既创造价值（收入）,又发生成本.因此,企业在通过活动选择构造价值链时,应该考核每一项活动的价值与成本之比.只有当一项活动创造的价值超过其成本时,该项活动予以保留；否则,就必须进行重新设计、调整直至价值成本比大于1,或是采取外包方式将此活动从内部价值链中去除.这样就较好地保证了企业的每一项活动都能创造利润,企业价值链就有了基本的“价值”保障.这种思想在我国的企业实践中已得到佐证,邯郸钢铁厂的“模拟市场核算,实行成本否决”制就是典型事例.

第二,成本项目内在联系分析――成本结构比率.价值链或成本链中的基本活动与辅助活动是相互依存的,每一种活动都以特定的方式与其他活动相联系.如,高的原材料往往意味着品质优良,因此有助于减少生产过程的废品率并保证产品质量；生产过程严格、周密的工艺检查有助于减少事故、降低售后怎么写作成本,等等.波特认为,各种活动间的联系“可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势”,同时认为“对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许最优化或协调配合的发生,等,对各种联系的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务”.成本信息是企业信息系统的重要内容,企业各项活动之间的联系在一定程度上表现为各种活动成本水平间的关系,因此我们可以通过各项成本比例关系管理来挖掘竞争优势.首先,建立完善的成本信息系统,准确核算各项活动成本,并计算各种相关成本间的比例,如人工成本与技术开发成本、生产成本呈反相关关系,一般地,人工成本越大,企业成员的劳动积极性越高,生产效率与技术开发改造的效果也越佳,生产检测成本与售后怎么写作成本往往也相互转移,检测成本越高,意味着产品质量越有保障,售后维修、退换的情况越少,售后怎么写作成本下降；其次,将各项成本比例与同行平均水平、历史最低水平或竞争对手（如可以取得时）相比较,借此发现差异,分析差异,并采取有力措施纠正不合理差异.

在企业经营过程中,生产成本和资金成本的协调优化是竞争优势的核心来源,单项价值活动的投资效益分析及各项价值活动间的成本结构分析是竞争优势的主要管理手段.

三、源自财务关系战略的竞争优势分析

财务关系战略往往与企业应该进入哪种类型的经营业务决策相关.迈克尔波特认为行业的盈利能力是企业选择应进入产业的标准.这里,财务上的平均投资报酬率成了企业总体战略的“判官”.同时,进入方式的选择,如收购、兼并或独资、合资乃至合作等方式的权衡直接影响企业进入意图的实现,并能奠定企业今后在行业内的竞争地位.进入某一行业后,上、下游企业间及同行企业间合作关系的安排与建立也将影响企业长远利益.因此,各相关企业之间及企业内部各主体间的财务关系,是战略资源配置的重要内容之一,也是支持战略实施的基础性资源.谋划企业间双赢的财务关系是获取外部资源优势的主要途径,企业内部各主体尤其经理人与股东之间财务关系的优化是培育内部资源优势的重要内容.本文仅考察企业之间的财务关系战略.

1．财务关系战略的类型及其竞争优势生成肌理

企业间的财务关系战略,总体上看可以分为产权交易战略和不涉及产权交易的财务联盟战略.产权交易是企业资本经营的主要运作方式,通过产权交易改变企业间财务关系的战略即为产权交易战略,具体包括收购、兼并、剥离等方式.收购、兼并又称并购,是扩张型财务战略形式；剥离或分立则是收缩型财务战略形式.二者都使企业的产权结构、产权关系发生变化,都是为了获取竞争优势、提升盈利能力.财务联盟往往不涉及产权转让,是两个或两个以上的企业在某个时期内以相互合作的方式来实现某一特定的财务目标.

第一,并购、剥离与竞争优势.从产权经济学角度看,收购或兼并另一企业导致企业的边界扩大,以获得战略管理中的协同效应及经济学上的规模效应.不论是上下游企业间的纵向并购还是同行间的横向并购,都使原来存在于企业间的产品或怎么写作市场配置资源方式,转为运用企业内部权威来配置资源,用一个长期合约替代了多个短期合约,并消除了原有交易中的信息不对称现象,最终免除了原有的交易成本,提高企业竞争优势.剥离是将一部分不符合战略价值取向的业务从企业内分离出去,具体有转让、设立子公司等形式.因此,剥离缩小了企业的边界,免除了剥离业务的生产成本或组织成本.当然,剥离可能会增加企业的交易成本,但它应低于减少的组织成本,从而提高企业内部资源优势.

第二、财务联盟与竞争优势.资源基础观的企业理论认为各个企业获取竞争优势的能力与资源是不同的,因此为优势互补产生了财务联盟.如,与上下游企业签订的长期供货或销售协议的供应或销售联盟,合作研究开发某一新产品、新技术的研发联盟,以及联合生产某种产品的生产联盟,等等.供应或销售联盟可以延长企业的价值链,而研发、生产联盟则拓宽了企业价值链.由于财务联盟往往不以产权为纽带,因此联盟主体的财务关系相对较为松散,但由于其具有长期性、全局性和创造性而具有战略特征.价值链的延长,一方面通过减少产品或怎么写作交易中双方信息不对称现象而减少交易成本；另一方面,长期的合作伙伴关系能有效缓解企业经营环境的不确定性,从而减少经营风险,从增强企业竞争优势.价值链的拓宽,则充分利用了联盟双方的资源和能力优势,减少了企业单独开发、生产的组织成本,从内部增强了企业的竞争优势.

2．基于竞争优势的财务关系战略决策分析

第一,产权交易战略――交易价值最大化.每一宗并购、剥离等财务战略都将极大地改变企业价值与未来收益.因此,在作战略决策分析时,企业应追求赚取超额利润能力的最大化,具体表现为产权交易价值最大化.对于并购方而言,目标方的能力、资源优势所产生的收益减去并购成本即为交易价值；对于卖方而言,资源售价减去资源成本为交易价值.因此,交易价值评估是产权交易财务关系战略分析的基本方法.具体运用时有资产价值基础法、收益法、贴现流量法及公司评估法,企业应根据不同的并购对象采用相应的价值评估方法.并购方谋求的是交易小于交易价值,以交易价值为上限进行谈判、磋商.目标方则谋求交易最大化.

第二,财务联盟战略――双赢的财务关系.财务联盟虽不影响企业眼前的流量,但会改变未来的成本、收益状况.长期的供应或销售协议,既降低了企业的采购和销售风险,也可能使企业丢失更好的商业机会.研发与生产联盟在分享合作方的资源与能力优势的同时,需要企业投入相应的人力、物力.因此,企业应就财务联盟引起双方（决不仅仅是单方）的未来收益、成本进行全面分析评价,追求联盟收益大于联盟成本,联盟风险带来联盟报酬,建立双方互利互惠的双赢关系,并据此保持双方财务关系的和谐化、持久化.