企业财务中工程项目管理和

中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202（2011）04-289-01

摘 要我国国民经济的快速发展,带动了工程项目建设的蓬勃发展,为了适应市场经济的要求,建筑业进行新型的项目管理模式,项目管理是与项目实施阶段的承造单位和监理单位的管理有实质上的差异,其表现为管理工作的范围更加全面,管理要素更加复杂,管理深度也相对宏观,因此,项目管理是建筑企业管理之基,效益之本.从近年来的实践经验看到,项目管理优劣决定了企业效力和可持续发展的能力,项目管理优则企业强盛,项目管理劣则企业动力弱,举步维艰,所以加强和优化项目管理非常重要.

关 键 词工程项目管理财务管理战略风险

一、工程项目管理

工程项目管理它是指通过一定的组织形式,用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作,包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制,以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的.从工程项目管理的定义中我们可以看出,施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节,而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段,是形成工程产品的最后一步,施工阶段各方面工作的好坏对工程建设产品优劣的影响是难以更改的.因此施工阶段的项目管理是整个工程项目管理的一个重要分支.

二、工程项目管理要分级管理,优势互补

对施工生产,总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理,分别抓自己该抓的事,管自己该管的项目、形成优势互补局面.工程公司全面抓在建、项目管理要“实”,真抓实干；集团分公司要“准”,看人用人准,发现问题准,解决问题精确制导,弹无虚发；总公司要“高”.总公司、集团分公司两级要明确监督管理的重点项目,不要出现该管的项目不管,不该管的项目干预过多的现象.从施工管理责任的划分上,应突出工程公司的主要责任.工程公司应对所有在建项目负责,主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系,确保责任明晰,政令畅通,信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员,确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施；整合企业内外资源,组织生产要素到位,真正形成生产能力；对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责,对问题能够及时发现、找出症结,果断解决,及时消除危机等专项施工能力,对技术干部分类、强化管理,包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养,及其相应人才的配套,考核奖惩办法的建立健全等.

三、企业合理组合项目管理是预防企业战略风险的根本

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下,存在着两个重要的目标,其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势,它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现,其二是项目驱动型企业的当期经济绩效,它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现,项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来,确立项目的优先顺序并合理地配置资源.而在现实操作中,这两个目标往往又会产生冲突,从而形成战略风险.

1．项目组合选择与组织战略的背离.合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容.正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要,也是企业的战略问题,企业必须进行有效的项目组合,只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上,强调长期、中期、短期的合理搭配,才能使企业获得持续的竞争优势,并最终使企业具有较好的经济绩效水平.如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目,而不重视中、长期的投资,短期内企业虽可以取得一定经济绩效,但是,随着时间的推移,企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差,即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化,如果长此以往下去,企业可能会被淘汰,这种短期行为是应该克服的.因此,企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据,必须从长计议,不应该被企业当前的资金状况所左右.

2．项目组合平衡与战略目标产生偏差.强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义,但它对近期经济绩效不一定具有正向作用,相反,它还可能有副作用,这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因.重视短期项目,并赋予合理的投资比例,同时兼顾其它项目的投入,企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长,所取得的效果优于其它项目组合模式.但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上,不宜过高,否则会降低其他项目上应有的投资.而重大项目投入不足,短期项目也就缺乏基础.没有足够的渐进性项目,短期项目的经济绩效也无从体现,因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现.但企业亦不可只从长远出发,而不考虑近期利益,它可能使长期期望利益成为泡影,所以一定要长短期兼顾.理想的项目组合应该重视短期项目,并赋予较多的资源,适当兼顾衍生型项目和重大型项目.可以看出,项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险,而且这些管理措施是相互联系、相互影响,对企业的战略发展目标产生重要的影响.