施工企业“法人管项目”模式下如何加强财务管理

【摘 要】随着我国社会主义的逐渐发展,市场经济放缓,建筑行业竞争日益激烈很多企业面临经营困难,在学习外国施工企业先进经验的基础上,进行集约化经营的探索.我国首先提出“法人管项目”的管理理念,此管理理念是对现行管理理念的一种补充与完善,是以法人对项目管理的全过程实行有效的监控.从法人的层面加强项目管理,是落实“法人管项目”的重要体现,因此,当前十分有必要加强对“法人管项目”实施活动的管理.本文主要阐述了“法人管项目”的管理模式以及在此模式中如何加强企业财务管理.

【关 键 词】法人管项目施工企业财务管理模式

引言

当今,我国很多的施工企业在其内部实行“法人管项目”的管理模式.“法人管项目”由来已久,由“分散管理”向“集中管理”转变.通过转变企业管理的方式,提升企业的管理水平,实现畅通业务流程,避免管理上的漏洞.现如今,施工企业的规模较大,法人无法及时的掌握各个工程的实际盈亏情况,在资金控制上存在很大风险.本文分析了项目法管理向法人管项目模式转变必然性的基础上,结合其实际特点从其财务管理上指出施工企业法人直接管理的意义.通过分析模式的优缺点,探讨其在该模式下如何加强财务管理工作.

一、“法人管项目”模式概述及特点

“法人管项目”主要是过去对于传统的项目管理方法而产生的,是一种新的管理模式,是由“企业法人”对项目进行直接管理的一种管理模式.“企业法人”并不是指由哪一个人来管理项目,而是在项目管理的各个环节中要通过企业法人严格的制度与规章进行,必须要按照规章制度来办事.在“法人管项目”模式下企业的项目责任人是执行人而并不是决策者,其本人一定要严格的体现企业管理项目的宗旨,严格按照法律规范制度企业管理项目,维护企业的自身利益,履行自身义务.“法人管项目”不能从字面的意思上去理解.它所指的是具有法人资格的经济实体去直接负责施工项目的管理工作,委托其下属单位机构具体实施,在这里企业本身即是法人,也是一个利润中心.作为“准法人”其他的机构则是经营成本中心,两者之间是一种委托关系,后者具有更多的管理权.因为两者是一种委托关系,所以在实行“法人管项目”模式中就必须要协调好权利分配的问题,若是一方对控制的权利掌握过紧,把每个方面都控制的过死,那就会导致项目发展缓慢,也同样会导致企业施工单位的“法人”管理及决策层的负担加重.相反,若不管不问、放任自流,同样无法做到集中管理,从而起不到应有作用.因此,在权利分配的基础上,应当协调好各方的控制程度,充分发挥每个项目的项目层在管理上的主动性和积极性.这样才能使企业在“法人管项目”模式下做到很好的发展.

二、财务管理

“法人管项目”模式是企业实现人、财、物集约化管理的有效途径,要确保该模式的正常有序运行,加强企业财务管理显得尤为重要.完善制度、规范流程、有效的预算管理控制和监督,是实现企业效益最大化的有力保障.

(一)统一会计核算与财务管理制度,实现企业集约化管理

施工企业应当建立一套成熟的适应于“法人管项目”下的财务制度,用来保证会计核算和财务管理在原则上、对象上、计算口径上的一致性,实现施工企业每个项目在成本费用及利润等方面均具有高度的可比性.建立健全施工企业的财务监察审核制度,通过财务监督项目活动,发现问题,采取一定的、有效的措施及时解决问题.施工企业“法人”应加强对施工项目的相关财务监督和控制,在项目施工的过程中实行定期或者不定期的全过程财务监控.为实现施工企业的转型做出积极的努力.

(二)资金管理

资金管理是企业项目财务管理的一个方面,也是财务管理的重点.其主要包括项目前期的基础资金筹措,实施过程中的资金的管理和价款的结算管理、后期的收入管理和债权债务的管理工作.其主要目的在于根据委托方的计划和工程的需要,活用资金,实行多渠道的资金开展工作,避免浪费和资金短缺而造成的工程进度问题.保证资金的持有量,满足资金需求,应加强资金使用计划管理,按照工程项目进展情况,及时根据完成的工程量统计情况计算工程款拨付计划,以及项目间接费用的资金计划,为企业合理安排资金使用提供有效信息,实现项目的有序推进.建立资金运营中心,分析施工项目的成本及收益和可行性的具体因素,从而决定具体项目的实施.施工企业在财政权利的配制上,需要集中的支配企业拥有的资金,将资金的支付权利给具体的项目组负责.“准法人”的委托单位或者部门负责资金的日常管理,“法人”的施工企业则负责管理和审批项目的资金筹集工作.

(三)成本费用管理

成本费用管理也同样是施工企业的项目管理的主要任务,主要包括合理分配项目成本的核算职能、控制项目成本支出,以及编制项目经济预算等工作.这些都需要统筹考虑项目的经济情况以及物资的供应情况和技术措施的生产情况下,确定项目成本核算的口径.定期的编制成本计划和确定主要材料分析目录,由此降低项目的成本水平.施工企业的法人还要和项目的负责人一起对整个项目的各个职能负责人的主要职责进行事先安排,便于单位内部各个项目的成本核算都职责分工明确.

1.项目费用的预算管理.项目费用在预算的编制和运营上,改变了策略.由以前项目经理核算报送及公司统一的调配、批量的付款管理运营模式,变成将项目资金统一由企业相关部门搜集相关资料,建立与公司财务预算资金管理体系平行的资金管理体系.组织上由公司财务部门建立预算管理中心,对项目和资金的使用情况、业务的进展情况、财务调配情况进行及时跟踪与监督,从而保证预算资金能够及时到位正常运营.

2.项目成本费用的支出管理.项目成本费用的支出由以前个人审批改为按公司支付费用的审批流程分级审批模式.在该模式下,应进一步规范成本费用审批流程,明确相关职能部门审批职责和权限,有效的保证项目成本费用支出的合理和规范,从而避免了项目资金在企业项目运营中的不必要以及不合理浪费.很好控制项目成本和间接费用开支,加快了企业利润最大化的实现.

三、结束语

施工企业的“法人管项目”正在被逐渐广泛应用于施工企业中,在分散管理向集中管理转变的过程中,“法人管项目”管理模式下的财务管理更加具有时效性,使用统一的、规范化的财务信息系统,建立健全统一的会计制度,在依法治企的基础上开展企业的各种管理工作,从各个方面加强财务工作的完善,使在“法人管项目”下的财务管理越发具有其实质意义.