2005年中国上市公司最优绩效排行榜

如何评价股份制改革,已成为全社会关心的话题.而其中最关键的问题,则是如何评价这些上市企业的绩效.

股份制改革的一个初衷就是通过产权改革,完善企业的经营机制和激励机制,进而提高企业的绩效.而公开上市则是这一改革的深化.如何评价股份制改革,已成为全社会关心的话题.而其中最关键的问题,则是如何评价我国企业,截至2004年底,我国境内共有上市公司1300多家.如何评价这些上市企业的绩效,是本研究的重点.

企业绩效是企业价值的核心,不仅投资者关心企业绩效,政府（如决策部门、工商税务部门等）、市场（如职业经理市场、劳动力市场和资本市场等）、企业（如银行、证券公司和商业合作伙伴等）和个人（如股市投资者、债市投资者等）同样希望能够准确地把握企业的经营绩效及其走势.

因此,我们的研究意在解决以下三个方面的问题：第一,从企业质量入手解决对国内企业的评价问题,改变目前国内企业排行榜重数量轻质量的局面.第二,建立一个严谨的企业绩效评估体系,解决评估方法的问题.企业绩效既要反映企业的基本面,也要反映企业的成长性,由于市场的非有完全效率性,现有的信号不能完全反映企业的基本面和成长性,需要在详细的实证研究的基础上,建立一个能够反映企业真实绩效的指标体系来矫正企业的绩效数据.第三,建立一个独立的、学术性的企业绩效排行榜,提高企业的透明度,既为投资者决策怎么写作,也为企业改善绩效管理怎么写作.

一、本排行榜的特点

企业绩效包括财务绩效、资产管理绩效、人力资源管理绩效和企业文化建设绩效等方面的内容.但从指标的重要性和数据易得性的角度考虑,本研究主要分析国内上市公司的财务绩效指标,对上市公司的财务绩效进行系统分析与评价.财务绩效可以很好地反映上市公司的投入与产出之间的对应关系,通过对三大财务报表数据的加工与整理,我们可以得到反映各项能力的指标,然后再对各项指标进行归纳与评价,就可以得出公司分项与综合财务绩效.和国内现有的其他排行榜相比,2005中国企业绩效排行榜（简称“排行榜”）有以下特点：

多维度全面刻画

在排行榜中,我们既考虑了要从多维度选取企业的财务指标,也考虑到我们选取的指标应该具有代表性和易处理性.在综合考虑这两方面内容之后,我们从企业的现有盈利能力、市场对企业未来的预期、企业的市场风险、发展能力状况和偿债能力等五个方面来选取指标.

*现有盈利能力：总资产回报率（ROA）.具体而言,ROA反映了一个企业在扣除非经常性损益后的盈利能力.在其它情况不变的条件下,我们预期ROA较高的企业的绩效相对较好因而排名应相对靠前.

*市场对其未来盈利能力的预期：市净率.市净率是年末股票与每股净资产的比值.由于每股净资产是企业发生破产清偿时每一股的价值,市净率反映了股票偏离上述价值的程度,因而可以认为它反映了市场对其未来盈利能力的预期.市净率反映企业股票在二级市场的表现.市净率越高,说明投资者对企业未来盈利的信心越大.

*风险度：β值.β值度量了企业的股票的风险.β值越大,企业的风险越高.β越高,企业股票的回报率应当越高.

*成长性：主营业务增长率.该指标反映了企业的发展潜力.

*短期偿债能力：流动比率.流动比率是流动资产合计与流动负债合计的比例,它反映企业的短期偿债能力.流动比率越高,表示短期偿债能力越强,流动负债获得清偿的机会越大,债权越有保障.

表一2005年上市公司100强

分项指标子排名为要素的主成份分析法

在使用多项指标为企业排定名次时,最直接的做法是加权平均法.使用该方法时,事先给每个指标赋予一个权重,越重要的指标赋的权重越大,由此求出企业各指标值的加权平均即为该企业得分,再按得分的高低排名.加权平均法的优点是构造了指标的线性组合,使信息得以集中.但该方法最大的弱点在于权重的大小往往由经验而主观决定,因而在排名的客观性方面容易遭到攻击.在本排行榜中我们使用主成份分析法.使用该方法时各指标获得的权重不是事先指定的,而是完全由原始数据决定,这样就有效解决了主观性可能给排名带来的偏差.使用主成份分析法时一个可能的问题是,一项指标得到很高的权重并不是因为它本身很重要,而是因为它的值域范围较大.而这一问题在实证分析中往往被忽略.在本排名中,我们采用每个分项指标的子排名,而不是分项指标的观察值作为分析的要素,这样就排除了指标值域影响指标重要性的问题,使我们的排名更为客观和准确.

多角度排名

排行榜不仅对所有企业使用同一方法排名,还考虑到不同所有制,不同规模和不同行业的企业在一定程度上不具备可比性,因而还对排名进行了进一步细分,使读者可以从所有制,规模和行业三个不同的角度加深对中国目前上市公司绩效状况的理解.

二、2005年中国上市公司绩效排名

排名对象是2004年在沪市、深市上市的1344家非金融企业.排名使用国际权威的企业数据库,研究排除掉分项指标没有观测值,以及数据有明显错误的公司后对1175家企业进行排名.表一为将所有企业同时使用主成份分析法后得到的100强排名.表二至表四为分析排名,给按所有制,规模和行业分别使用主成份分析法进行的排名.其中,表二为国有企业,非国有企业排名前五强,表三为规模排名前五强,表四为分行业排名前五强.

对这些排名进行进一步处理,研究发现2004年上市公司的绩效表现出如下特征：

国有企业绩效平均好于民营企业

在这1175家企业中,按所有制分,共有国有企业850家,占所有上市公司的72.34%.在前50强企业中,国有企业为45家,占90％；在前百强企业中,有86家为国有企业,占86％,而在前500强企业中,国有企业为379家,占75.8%.可以看出,资源和垄断市场对上市企业绩效影响依然显著.国有企业仍是我国经济发展的中流砥柱.

表二2005年上市公司分所有制前5强

表三2005年上市公司分规模前5强

表四2005年上市公司主要行业前5强

不同规模的企业排名有差异.总体看来,规模优势对于绩效影响显著

不同规模企业的平均排名有着比较显著的差异.如果不分所有制形式,我们的排名显示,规模较大的企业排名比较靠前.特大型企业的平均排名是309名,而大型企业的平均排名为417名,中型和小型分别为567名和626名.

行业差异导致的排名差异明显

将所有企业按行业分计算得到的平均排名显示,企业绩效较好的前五大行业分别是采掘业（B）,交通运输行业（F）,水电行业（D）,公共事业及社会怎么写作业（K）以及钢铁与水泥行业（C6）.信息技术行业的绩效排名中等.当然,企业所处的行业很可能会决定企业的所有制性质.例如,参与排名的18家采掘业企业全部是国有企业.排名所列出的前五强行业都具有较强的公共特性,存在垄断是自然的现象.另外,企业所处的行业也可能会决定一个企业的规模.通过回归分析的手段鉴别企业规模、所有制性质以及企业所处行业对企业排名的影响,我们发现即便控制住了行业因素,企业规模的扩大对排名仍然有积极的作用,但是这种作用只是微乎其微――企业规模扩大10％,排名仅增长六名.

排名发现了中国企业绩效管理中很多有意义的现象,为政府、市场、企业和投资者准确地把握企业的经营绩效及其走势提供了重要信息来源.这里我们仅将企业的绩效从所有制,规模和行业方面直接表现出的特征做了简单归纳,企业的排名如何受这些因素以及企业的内部因素（如治理结构等）的影响具有非常重要的实证意义.项目组将在下一步的研究中做进一步阐释.

（报告执笔人为：沈明高、蔡剑、沈艳、汪浩、何茵、李嘉、邹传伟、李俊杰.）

延伸阅读

解析戴姆勒-克莱斯勒的绩效管理

―国际化大型公司的绩效管理案例

文/姚亚平

国际化大型公司的绩效管理协调而有序,更注重绩效产生前的“计划”,而后才是考核,绩效管理也应“谋定而后动”.

“在像戴姆勒-克莱斯勒这样的大规模公司,高层管理者并不需要陷入员工管理的陷阱,而是需要对程序进行管理,保证公司的机器可以运转.”戴姆勒-克莱斯勒中国投资公司财务监管部总经理燕凌云表示.戴姆勒-克莱斯勒是全球大型汽车集团之一,拥有著名的汽车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒、吉普、道奇和art等,其产品组合包括小型车、运动车和豪华车,先进工艺的多功能厢式车,重型卡车和舒适豪华的客车.该集团目前设在北京的中国总部戴姆勒-克莱斯勒（中国）投资有限公司（以下简称戴-克中国）负责协调和发展中国大陆及香港和澳门特别行政区的轿车和商用车业务.

财务领导下的绩效管理

一个有效的业绩衡量系统涉及公司价值链的各个方面并用来衡量营运经理们,在成功的公司中,常常由财务职能来领导绩效管理系统的实行.公司越全球化、业务越分散,对管理决策的结果进行评价的需求就越大,它们需要一个有效的机制来进行决策评价.尽管可能存在财务部门和组织中其他部门间的职能之争,但经理们将逐渐明白在如今的价值至上的环境中,他们不可能独立实现价值的增长,他们向财务职能寻求支持并把CFO视为价值过程的领导.

作为一个超大型跨国公司,其各地分支机构的财务管理不仅要和总部协同而且还要遵照国际行业管理,包括关键市场行业管理的条例和要求.拿戴-克中国来说,它的财务报表既要被总部合并,又必须满足美国证监会的要求.燕先生介绍,“由于戴姆勒-克莱斯勒在法兰克福和纽约两地上市,因此其中国投资公司整个流程既要满足《萨奥法案》内控条款的要求,又要符合公司全球各机构的统一规划,更要满足国内的运营要求.”

由于国际化公司的绩效管理需要达到多方要求标准,加之绩效管理是个系统工程,燕凌云多年的跨国公司经验养成了早做前期预算的工作习惯.比如在目前的戴-克中国,每年6月份,燕凌云就开始编制预算,直到11月份才被批准.

“我们现在的预算并不仅仅是财务收支的预测,更重要的是根据总部制定的全球战略来规划公司结构,再做后续的配比.”燕凌云先生介绍.他认为戴姆勒-克莱斯勒已经在业绩衡量系统方面取得了成功.另外该公司在德国的总部有专门的研究团队来制订绩效管理系统,并不断优化.

每个公司的绩效管理都应该反映其具体的流程和战略.在设计一套新的业绩衡量系统时,应该像下棋一样来行动,这是“不忘结局的游戏”.公司的每个人最后都会被系统影响,任何所谓的捷径都可能导致毁灭性的结果,所以公司必须一开始就方向正确.一般来说,其系统流程大致可以图解如下：

业绩管理不是高管的特权

通常,大型国际化公司会做长期的战略规划.比如戴-克中国公司长期战略计划要做到10年,而短期战略也要做三年,因此,每年的战略都要从三年战略中分拆出来,最后又回到根据反馈调整战略,形成新的战略.

在戴-克中国,年中CEO和燕凌云就开始分解戴-克总部的战略,CEO在新战略下根据市场状况调整各个部门,再确定下一个年度的组织结构蓝图,然后预测新年度的人员配备,完成以上步骤之后才是设定绩效考核评估指标.

因为科学管理理论下,不能衡量就不可以管理,而衡量绩效时一个核心的问题就是“指标”.指标太多会看不到关键所在,而太少则会缺乏必要的信息来进行判断.指标一定得是涉及多个职能的,并保持指标之间的平衡,超前的和滞后的、外部和内部的以及财务和非财务之间都应该保持一定的平衡.

而在普华永道的调查分析中指出,“为不同的价值动因（如收入、经营毛利和资本费用等）设立相应的经营指标,并使用敏感性分析来进行试验以得到更为适合的指标,让经理们知道自己的决策（比如是对内购写还是对外采购）对于股东价值到底有什么影响.”

像戴-克中国这样的公司,其评估指标非常精细,从收入分类到费用分类,由标准参数再推导出新年度的预算.尽管不同的公司之间存在一些共同的指标设计原则和衡量指标的类别,但没有普遍成立的最好的衡量指标,确定指标的流程还是很值得借鉴的.

“在确定评估指标的标准参数时,我目前所在的戴-克中国采用了很且科学的‘bottom―>up―>top―>down’模式,先由基层讨论评定指标,再层层上报讨论,最后再由高层分析后分析评估修改,再从上到下讨论.”燕凌云介绍,每年的绩效管理前期都要做这样的讨论,反反复复若干个来回.

如果以最高层管理者的位置为中间点的话,那么前一半是以下向上的报告,或者看作高层征求底层的意见,然后再向下传达高层的评论.普华永道在调查中认为对现有指标的斟酌和筛选是一项极为艰巨的工作,这一过程就像给公司进行了一项X光检查,高层管理者可以从实际调查中发现,现在的系统所存在的真正的问题并得以最有效地改进.

因为在任何一个企业中,只有接触具体流程的经理们才能提供最新鲜的信息,它可以把决策放到组织中去并减少公司治理的复杂性.毕竟绩效管理并不只是高层管理者的特权.

“待评估指标经过若干个小循环之后,最后再做一个合并,我们将做出一个草案,再拿到中国董事会去讨论,再上报全球总部.后来再将反馈意见层层分解执行.”燕凌云一步步解读着这个复杂而安全有效的程序,“例如今年总部认为中国市场将继续扩大,信贷消费将提高,因为将加强中国公司汽车金融业务,中国高层将信息调整后再分配到各个事业部中.”层层执行.

绩效考核的目标管理

公司都共同面临着同一个问题,即应该如何将业绩衡量系统和激励相联系.燕凌云认为这个问题要比表面上看起来更为复杂.

首先奖酬结构应该和战略保持一致,激励和正确的目标相对应.政策应该既包含短期的考虑,也包含长期的考虑,并受部门间或母子公司关系的影响.

其次,结果一定要可衡量,而且要做有效的评估.例如在戴-克中国,对管理层的绩效评估就采取两个方面的比较.

一方面,即事业部自身的比较,但戴-克中国会采取两种评估方式加权取得第一个方面的评估值,一是本事业部2005年实际工作量与2004年同期实际完成工作量对比,其次是2005年实际工作量与计划工作量的对比.

另一方面,是事业部之间的加权比较.例如戴-克中国商用车事业部与戴-克总部商用车事业部比较,再与整个公司的业绩相比较.这样每个事业部的绩效,既与本事业部捆绑,又与总部相关联,还与区域总部相捆绑.

“除与战略一致和可有效衡量的业绩之外,在目标管理中很重要的一点就是管理者有责任感,能够从肺腑之中对业绩目标做出承诺.”燕凌云认为,“目标是实际的,执行者可达到的这一点也很重要,因为要与薪酬相挂钩,而目标又需要反反复复地沟通.”

燕凌云指出,在目标管理中,除指标性参数外,上下级之间的信任非常重要.“相互信任体现在以人为本的管理理念中,因为目标都是基层人员在实施.”而公司中信任的前提就是公司文化,只有在透明、积极的企业文化中才会产生相互信任,而切合实际又行之有效的目标管理又必须有一个好的双向沟通.因此CFO如果希望员工愿意沟通、能够有效沟通,那么就必须先建立一个透明且积极的环境.

像戴-克中国这样的公司,每年每个经理的绩效考核评价都是以一个厚厚地结集的形式保存,更像一本本厚厚的档案书.虽然每个公司对高层管理者的考核指标都类似,无非是战略、执行力、创享、团队等,但戴-克中国就是依靠全球统一的强大系统,有条不紊地实施执行,稳重更类似政府,任何人的另类行为都很难造成较大的波澜,而这种稳定正是戴-克中国这种成熟型企业所追求的.