建筑的工程管理

摘 要：建筑工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证工程进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键.尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念,将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,实现管理的创新,在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取最大限度地降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地.

关 键 词：建筑工程；工程管理；处理方法

中图分类号：K826文献标识码：A文章编号：1001-828X（2014）08-000-02

一、加强工程项目进度管理的对策

1.合同措施

施工合同是建设单位与施工单位订立的,用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件,是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段.建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务,并以施工单位实际完成工程量（符合设计图纸及质量要求的）为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款.因此,合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段,是确保目标控制得以顺利实施的有效措施.

（1）合同工期的确定

一般来说,合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标的影响.工程招投标时,由于工程项目工期紧迫,建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期,并由此限定投标工期,只从上选择相对低价者中标.多数施工单位为了实现中标这一首要任务,忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系,致使在工程实施过程中,由于工程报价低,在要求增加人力、机械设备时显得困难,制约了工程进度,不能按合同工期期限完成.因此,要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用,将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险.

（2）工程款支付的合同控制

工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分,工程进度款既是对施工单位履约程度的量化,又是推进项目运转的动力.工程进度控制要牢牢把握这一关键,并在合同约定支付方式中加以体现,确保阶段性进度目标的顺利实现.

（3）合同工期延期的控制

合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的,两者概念不同.因此,合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件,即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的.

2.经济措施

要促使事物朝有利的方向发展,无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一,工程项目进度控制也不例外.

（1）强调工期违约责任

建设单位要想取得好的工程进度控制效果,实现工期目标,必须突出强调施工单位的工期违约责任,并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用.

（2）引入奖罚结合的激励机制

长期以来,在实现工程进度控制目标的巨大压力下,针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀,但效果并不明显.工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的,而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动.施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当.由于奖励比惩罚的作用更大,争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制,尽可能为此荣誉而努力,也有利于促成双方诚信合作的良性循环.

3.组织措施

（1）突出工作重心,强调责任

对于参建单位来说,工程项目的三大控制目标都同等重要,但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题.在实践中,比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位,分别以进度、质量和投资控制作为工作重点,三者并非各自独立,而是强调其主要责任使其有机结合.

（2）加强对施工项目部的管理

施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体,建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合.因此,工程项目部组成人员的素质尤为重要.建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符,主动加强与工程项目部人员的相互沟通,了解其技术管理水平和能力,正确引导其自觉地为实现目标控制而努力.在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下,建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见.同时,建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理.

二、加强工程项目质量管理的对策

1.提高质量意识,加强质量教育

提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识,特别是项目领导班子成员的质量意识,树立“百年大计,质量第一”的思想,把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待,以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力.

2.建立质量责任制,明确项目领导职责

质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力.项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者,对保证工程质量起决定性作用.项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量.项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任,各尽其责、各尽其职、各负其责,以工作质量来保证工程质量.

3.确定项目质量目标

进行质量控制设计在项目管理中,应该对整个项目,各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程,都制定出明确的质量目标.质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施,要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施通过质量控制设计,把参加这个项目的全体员工有效的组织起来,把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标.三、加强工程项目成本管理的对策

1.建立和完善项目成本核算体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式.项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起.在抓进度和质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益.对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性.

2.抓好成本预测、预控,认真履行经济合同

项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控.工程签约后,公司和项目部同时编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本.在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同.在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定.通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成.

3.选择、使用好劳务分包方,激励、用活企业操作层

为了满足项目的劳动力需求,必须要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议,建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方.劳务分包实行招投标制度.

四、结语

建筑工程的施工管理是一项复杂的工程,要做好这项工作,需要建筑施工企业认真分析自身的特点,充分利用自己的长处,采取科学的方法提高施工管理素质.因此,建筑工程的整个过程中要做好严格管理、明确责任、加强监督,确保工程进度和质量,同时也必须保障施工人员安全,维护广大用户利益.