赚钱为王管理会计速成教程(六)

第十一讲生产经营主流程赚钱效能

新兴产业的赚钱模式已经和传统产业大不相同,但它在本质上是对传统产业的一种“依附”或“再分配”,其核算与分析方式也较为简明,在本讲中,仍以传统产业作为研究重点.

公司的生产经营主流程,包括主营业务和其他业务在内,都是在有限资源的约束条件下运营的,公司对生产场地、加工设备等设施的投入,可以看作是用来打造出“主流程通道”的,我们知道这是长期投资决策的结果,一旦完成投入,形成“主流程通道”后,就是“沉没成本”,除非再启动长期投资决策加以调整,这些生产配套设施都是既定的,也就不必过多地关注,更需要注重的,是在这个“通道”中不断循环周转的流动投资.为了生产经营,我们在本期投入了多少,又从中得到了多少增量,即流动投资的报酬率如何,怎样才能提高这个报酬率,这就是生产经营主流程的赚钱效能分析.本讲依次介绍有关“速度”和“效率”的一些指标,并围绕如何改进这些指标作适当的分析与解读.

一、主流程流动投资报酬率

（1）主流程年赚钱额等于（主营业务货币升溢-主营业务货币亏绌）+（其他业务货币升溢-其他业务货币亏绌）

（2）主流程流动投资平均占用等于原材料平均余额+生产直接成本平均余额+库存商品平均余额+结算性项目净值平均余额

（3）结算性项目净值等于结算性债权-结算性负债

为了提高“主流程流动投资报酬率”,可以对分子分母分别考察.

(一)考察分子“主流程年赚钱额”

从其计算式.第一眼就可以注意到,“主营业务货币亏绌”和“其他业务货币亏绌”是应该立即消除的,这是使公司持续“出血”的伤口,除非有让存在下去的充分理由,诸如“先抢占市场先机,占主导地位后再提价”,或“即将完成的技术改进会使单位直接成本降到单位售价以下”之类,应当刻不容缓地关停并转此类“黑洞”业务,没有进一步分析的必要.当然,若管理层决定仍勉力维持此类业务时,可以借鉴对“货币升溢”业务的管理思路,尽可能增收节支,以减少损失.

就一般工商企业而言,导致“货币升溢”的主营业务,是由各种商品构成的,每一种商品都适用于以下公式：

赚钱额等于（单位收入-单位直接成本）×销售数量

因此,要分别考察每一种商品,关注其每单位收入与每单位直接成本的差额,努力促进“增收”与“节支”的双向变化,通过采取各种措施,大致可以促成如下的有利组合：

增加单位收入,同时降低单位直接成本；

增加单位收入,保持单位直接成本不变；

保持单位收入不变,降低单位直接成本；

较大幅度地增加单位收入,同时较小幅度地提高单位直接成本；

较小幅度地减少单位收入,同时较大幅度地降低单位直接成本；

再结合销售数量这一因素,在确保一般赚钱额总量有所提高的前提下,降价促销措施也是可以考虑的.可以根据会计明细账整理出《产品销售结构表》（表11-1）,先排除“单位成本”高于“单位售价”,即“单位赚头”为负的“黑洞”商品,那是要立即停止生产的,然后分别详细考察每一种商品的“单位收入/单位直接成本/销售数量”三者的关系,从中发现需要重点改进的（在图10-1中所表现的就是此表）.

提升单位售价的有效途径之一是品牌经营,通过长年累月的努力,在顾客心目中建立一种感情或信仰,使他们愿意用更多的钱来写某种品牌的商品,此时产品质量、成本等都不是重要的考虑因素了.

降低单位直接成本的基本思路是“增产节约”.由于增产,原料需要量大,可以提高采购时讨价还价的能力.节约则导致单位成本的直接降低,改变原料配方、改变下料方式、改变生产工艺,利用价值工程重作产品设计,等等,都是有效途径.

(二)再考察分母“主流程流动投资平均占用”

结合图10-3“科层化结构示意图”来理解,就一般工商企业而言,我们要注意到,在图中处于管理等级最底层的生产经营主流程上,如箭头所示的方向,是有实际的物料在流动着的：

在生产之前,有原材料的采购、整理验收和进仓待领的过程,要占用时间；

在投入生产后,要有必要的加工时间,为了加工要移动各种物料的位置,也要占用时间；在生产完成后,又有质量检验、包装和验收等环节,需要占用时间；

库存商品要等待销售,销售后要完成发出商品的过程,向顾客结算收款,都需要时间.

在这里,流经各个环节上的货币资金数额是各不相同的,在生产之前的采购阶段,是原材料直接成本；在生产阶段,要加上直接人工工资和其他直接费用；在生产完成后,还要加上包装等费用.在每个阶段所经历的时间也各不相同.从理论上说,在所有环节上,每一笔流转金额乘以其流经各该环节的时间,其和就构成了在生产经营主流程上的货币资金占用.而根据公式,这“主流程流动投资平均占用”直接影响流动投资报酬率,也需要设法降低.

前三种分别是物料的储备占用、生产占用和产成品占用.现代管理的“零存货”理念认为,在物料上占用的时间,有的能带来增值,如生产加工过程是必不可少的“增值时间”；有的则不能带来增值,如商品积压是无效占用的“非增值时间”.理想化的物流过程,是由供应商将原材料按时按量直接送达生产车间,可望降低储备占用.经过生产加工后,在车间包装后直接运送给顾客,也可望降低产成品占用.若能如此,在库存直接成本上的货币资金占用就可大大降低,这是管理工作的努力方向.

第四种是“结算性项目净值”,由于在结算环节上,应收项目和和应付项目有一定的对应关系,有必要将两者综合起来考察：

结算性项目净值等于结算性债权-结算性负债

将“结算性债权”和“结算性负债”按其构成成分,整理为如表11-2所示的《结算性债权与结算性负债对照表》.可以看到,结算性债权与结算性负债的明细项目,有的构成大致相等,有的则互有多寡.在结算过程中,有“人欠我”的,当然也要有“我欠人”的,尽管目前还缺乏实际数据的验证,理想化的管理结果,应当是两者相当接近,即结算性项目净值接近零,甚至是净值为负.如果不是这样,说明公司还有待对结算项目管理进行深入分析,加以改进.上式中,前一个因子是“利润占销售额比率”,后一个因子是“资产周转率”.这里共有三个指标,即利润、销售额和总投资,现在我们已经知道,利润是个“百年骗局”,是把货币资金的各种“时态”混搭在一起的虚幻结果；在“销售额”中,既包括销售,也包括赊销未收到的部分；而“总投资”又夹杂了未分配利润、盈余公积等利润成分在内.因此,三个指标都是相当含混,可信可不信的,难免有“雾里看花”之感.而且,对现代公司来说,利润也并不全部是销售行为所带来的结果,销售额包含了未收到的部分,也并不能精确地代表总资产的周转额,用起来颇为难受.不过,这一指标体系的原创者是位销售工程师,也没有证据说明他曾受过专业的会计训练,当然不知道各会计指标中的“猫腻”,应该说他是有功而无错的.

仿效指标设计者的创意,把进一步分析的目标锁定在更小的对象上,即“主流程流动投资报酬率”,就会更精准适用了.生产经营主流程会导致流入（“主营业务收入”与“其他业务收入”）,也会导致流出（“主营业务直接成本”与“其他业务直接成本”）,两者都会影响到主流程年赚钱额.所以,无论从收入出发,还是从直接成本出发,进一步展开分析都是成立的,就像同一枚硬币的不同两面,从中分别能得到不同的启示.

二、“直接成本赚钱率”与“成本驱动流动投资年周转次数”

三、主流程流动投资周转天数

生产经营过程是在时间上“依次继起”的行为,一批又一批原料相继投入生产后,一批又一批库存商品相继送到顾客手中,“主流程年直接成本”代表一年内通过主流程的“流量”.但是,在某一个时点上,例如在年底那一“瞬间”来考察,原材料、生产成本和库存商品等又表现为在空间中的“同时并存”,“流动投资占用额”代表在该时点上的主流程“存量”.由于两者都是基于直接成本计量的,对于主流程这一“池”而言,“年直接成本”和“流动投资占用”的关系,就是完全属于同一口径的“流量”与“存量”的关系.“成本驱动流动投资年周转次数”也就有特别的分析意义,那就是可以用来推算出“主流程流动投资周转天数”.

主流程流动投资周转天数等于365天/成本驱动流动投资年周转次数

这个指标表明,流动投资需要几天才能完成一次周转,因为可以用来与实测的理想化生产经营周期对比,就具有很强的实用意义.

基本的想法是：一批产品从付款采购原材料开始,到卖出库存商品收回货款为止,是肉眼可以观察到的过程.将这一过程“理想化”,检测设所有小业务流程都是在合理的时间内完成的,例如,不难测算出,正常情况下,从付款到收料要3天,投产到产出要10天,包装要1天,发货到收款要10天,等等,也不难排出各个小流程之间的先后关系和并行运行关系,如果整个过程中没有任何阻碍因素发生,从最先开始的小业务流程起算,到最后结束的小业务流程完成为止,就是完成主流程需要的“理想”周转天数.那么,现实的“流动投资周转天数”与理想的“流动投资理想周转天数”之间的差异,就是“现实”与“理想”的差距,尽可能缩小这个差距,是公司长远的努力方向,也能够最见效地提高主流程赚钱效能.

“流动投资周转天数”是一个全新设计的指标,目前还没有实际案例数据的支持,作者猜测,这个差异当不会太小,甚至达到“惊人”地步也是可能的.从理论上来分析,产生差异的原因大致上有：

存货数量远远超过维持正常生产经营所需的数量,或者说“流动投资占用”中的无效沉积过多,使“流动投资直接成本年周转次数”变少,从而周转天数过多.努力方向是,大批量生产企业应当根据生产规模,分别为原材料、生产成本和库存商品确立合理的存货量定额,不断地及时清理超过定额的部分.在多品种小批量生产方式下,应当严格执行“工完料清”的原则,控制超过定单需求的投放量.

(二)对毁损的物料会计处理不当

生产经营过程总会产生各种物料的毁损,治本的措施当然是提升全面质量管理水平,尽量不产生废品.对于已经毁损的物料,其成本是应当由已经产出的合格库存商品来承担的,也就是记在“流量”的账上,并随同库存商品的销售而注销,以此来保证“存量”数据的准确性.如果会计处理不当,没有及时盘点“存量”资产,已毁损物料的成本就会混杂在“存量”即“流动投资占用”中,从而使周转天数居高不下；

(三)缺乏流程管理意识

我们还是回到“科层化结构示意图”上来理解.前已述及,整个公司真正为顾客提供价值的,是处于图中最底层的“主流程”,本该使它畅通无阻地运行,才能不断地为顾客提供价值,这是毫无疑义的.但是,同样从“科层化结构示意图”中可以看到,这个主流程在管理上又是支离破碎的,任意两个小业务流程之间,都没有正式规定的直接沟通渠道,E和F之间要通过其共同的上级B来沟通,E要和H沟通,则要先上报B,通过B和C之间的信道,再从C转到H才算完成.有时候甚至要直达最高层的A,经由其组织沟通协调才能完成工作.图示只表现了三层的结构就已如此不畅通了,更何况对于大中型公司来说,有五、六层或六层以上管理等级链的比比皆是!可以想象,这个过程是需要大大小小的各种“请示-审批”才能完成的,如果再加上争权夺利的现实因素,“请示-审批”制度会衍生出两个、三个乃至无数个,形成大小利益集团交错重叠的现象,人人都想管的事,最后是没人管的事.在这样的公司管理结构下,生产经营主流程要时不时地产生“堵车”,也就可想而知会成为很正常的现象了.所以有必要强调,专业化分工在带来效率的同时,也会产生负面影响,使得整个组织缺乏流程管理意识,这应当是实际周转天数与理想周转天数之间有差距的最重要原因.有兴趣的读者可以延伸阅读关于“公司流程再造”的文献资料.

四、“收入赚钱率”与“收入驱动流动投资年周转次数”

（1）主流程年收入等于主营业务收入+其他业务收入

（2）收入赚钱率等于主流程年赚钱额/主流程年收入

（3）收入驱动流动投资年周转次数等于主流程年收入/主流程流动投资平均占用

从这一计算式可知,首先是销售要有足够大的赚头,“收入赚钱率”越高越好；其次是要做到“收入驱动的流动投资周转次数”越多越好.

“主营业务收入”和“其他业务收入”,是从许多在不同时点上收到的金额统计而来的,许多相关职能部门的工作效果,当然会影响和改变这些金额及其收到时点,例如：

在单价不变时,产量增加有利于该指标增加；

在产量不变时,卖出好的单价有利于该指标增加；

产品的内在技术含量有助于提升销售单价,有助于该指标增加；

应收账款管理的催收工作做得好,会增加当期的销售流入,或提前收到的时点；

市场营销有助于提升销量,从而有利地该指标增加；

品牌经营的影响力有助于“价量齐升”,大大影响该指标的增加；

物流配送畅通无阻,逆向而来的才会有源源不断的基本保证；

等

所以,这要求有一个相互配合得很理想的综合性工作系统,将在第十二讲《考核收支责任中心》进一步讨论.