你的公司进化了吗?

集团企业正在掀起一场转型升级的浪潮,选择进化,也许,下一个伟大的公司就产生在你的手里.

也许你正在思考：何时是改变产品商业模式的最佳时机如何让处于“流血”状态的企业能够迅速止血如何着手准备迎接市场下一秒的反弹

其实,您正在思考“公司如何进化”,进化是公司的“天性”,每一个企业都不能免俗,尤其是在当前金融危机的驱动下.

“在丛林里,最终能存活下来的,往往不是最高大、最强壮的,而是对变化能作出最快反应的物种.”达尔文的《物种起源》已被公认为适用一切生物规律的普遍法则.在商业社会里,公司作为一个生命体同样适用这样的法则.

你的公司进化了吗也许,这将成为2009年的流行语.

一道必答题

如果让你选择：A、在寒冬中坚持,寻求延续经营.B、积极进化,探索转型升级之路.

相信很多人都会毫不犹豫地选择A,这是市场上一直热议的话题,选择得当,它会使你的企业得以延续.

而选B的企业,尤其是集团企业选择“进化”有其深层次的原因.“进化论”告诉我们,因为环境的变化,所以出现千变万化的物种.而今,金融危机带来了外部大环境的改变,公司必须改变自己,因为你无法改变大环境.并且,仅调整战略或管理模式可能是没用的,公司必须彻底地改变自己的思维定势.

进化是艰难的,甚至是痛苦的.但公司在这个充满复杂和不确定性的世界里不断进化演变,却可能让你的企业成为一家伟大的公司.

历史的经验表明,伟大公司常常伴随着每一个衰落期而诞生.比如1837年经济恐慌期诞生的宝洁(P&G)和通用电气(GE),19世纪末大衰退期中诞生的IBM,上世纪初萧条期所诞生的通用汽车(GM)和之前的福特(Ford),以及2000年在互联网泡沫后急剧发展的谷歌.

其实,在市场环境恶劣的情况下,公司倾向于“延续经营”并无可厚非.只是不愿坚持“进化经营”的理念,会让他们在危机中丧失壮大的机会.

全聚德是一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司.它创立于1864年,如今的年销售收入约1亿美元,这家公司仍然在努力“延续”.麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包,但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅,年销售收入约350亿美元.

只是一个非常简单的选择,但不同的选择,结果却相去甚远.对于已被逼上梁山的企业而言,正确的抉择使他们快速成长.

“我们必须一边跑步,一边学习走路.”白象的财务总监乔少华说这话时,主要是说他必须带领白象食品在危机中进化,理由很简单,只要大了,就有抵抗危机的能力！

　好孩子集团则是一步一步进化成长的公司.靠生产儿童车,好孩子集团成为全球最大的童车制造公司之一,年收入接近2亿美元,并且占据美国1/3的市场份额,在中国市场的占有率则超过80％.但是,好孩子集团认为,保持领先地位的方法很简单：不断完善商业模式,在进化中长大！眼下,这个公司正以30％的速度前进.

对有些公司来说,进化使它们赢得生机.浙江平阳县水头镇皮革企业林立,有“中国皮都”之称.为应对经济危机,平阳一些制革企业选择转产皮带,产业转型升级之后,市场份额不减反增.

可见,“进化经营”和“延续经营”是完全不同的两种理念.

从“进化论”的立场来看,公司经营最大的困难在于,明明知道要改变,却无法改变.要知道,公司想要选择环境,但是,环境也会选择公司.

选择进化,也许,下一个伟大的公司就产生在你的手里.

日本公司进化路

即便没有金融危机,进化也是公司的天然需要.

其实,别人昨天走过的路,就是今天我们要走的路.

日产汽车公司创立于1933年,是世界十大汽车公司之一.但在1999年,当雷诺收购了日产36.8％的股份时,日产实质上已经破产,并有高达300亿美元的债务.在新任CEO卡洛斯戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下,公司于1999年10月启动了一项“日产复兴计划(NRP)”,其核心是成立跨职能的工作组,由其推动组织结构和业务流程的调整.NRP实行两年后,公司恢复盈利.更重要的是,整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持,为旨在追求增长的“日产180计划”创造了条件.短短几年内,公司从破产的边缘恢复到巅峰状态.

进化也可能是画龙点睛.早在50年代末期,在日本根本没有名气的小公司――通讯工业公司,决定不惜任何代价把原来的公司名称改为“索尼”.公司的往来银行家都反对这个意见,这种转变有什么意义呢但是创始人盛田昭夫认为,这样可以把公司扩展到世界各地,原来的名字外国人不容易念,希望改变日本产品在世界各地品质低劣的形象.这对于一个员工不到1000人、根本没有海外知名度的公司来说,绝对是野心勃勃.

后来的事实证明,就是这个简单的名字改变,却产生了一个数码巨头.你能说,这不是一个重要的进化吗

对企业而言,进化可能是一个系统工程,是一个完整的战略决策和执行过程,甚至需要进行组织DNA的重新设计以及业务流程再造,而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正.

我们参照日本企业的竞争历程,更可以从本质上认识到进化的必然性.1945年后,因为低廉的劳动力,日本纺织、钢铁等行业得到了发展,但是随着工资的上涨和技术重要性的体现,60年代初大批量的规模化生产占了上风,成为竞争的主要手段,随着在生产成本压缩方面的研究,60年代中期进行了专业化生产,通过核心产品和独特产品的专业化生产,进行利基市场的竞争.但是,专业化带来两种后果,要么产品线的狭隘阻碍企业进一步发展,要么因为要进行产品线的扩张带来均摊成本的上升.

这时弹性工厂应运而生；JIT方式被引入了生产,既可以生产多种产品,同时又没有成本压力；通过即时生产、TQC和员工现场决策(间接劳动成本)以及良好的供应商关系,日本企业再一次赢得了竞争优势.通过点效率、线效率,继而在整个价值链上的面效率,达到了整合价值链的竞争优势,来参与市场进化赛跑.

进化是一种常态.而今,在金融危机的逼迫和驱动下,我们只能选择进化之路,并且,必须是超越别人的进化之路.

集团企业先行

事实上,中国的优势集团企业已经在内生性地悄然进化.

两三年前,我们对“转型升级”这一主流词汇印象深刻.转型,就是将公司发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型；升级,就是将公司产品体系从价值链低端向价值链高端推进.

这无疑是一场以国家意志和行政力量主导的公司进化.不料,国际金融危机突然来袭,“转型升级”没有完成,众多企业尤其是中小企业纷纷关门.不少业内人士感叹：还如何去转型升级！

的确,中国目前的企业界被人用“流血”二字来形容：这种情况下,还谈什么进化但是,一个事实是,优势集团企业正在悄然布局.

比如当前的十大产业规划,比如现在的新国有化运动,比如我们走出去的并购步伐提速等等.

倒掉的大都是中小企业,它们成为优势集团企业进化的养分.所以,很多集团的老总非常外交辞令地称：以前大环境好的时候,集团做大；现在大环境调整的时候,集团做强！做强也就意味着进化之意.中国优势集团企业正在率先进化.一家大型能源集团的CFO就私下告诉记者：我手里现在握着800亿的,就是准备运作更大的事情！

它们粮草充足,它们占尽先机,它们悄然进化.

如果说几年前,转型升级还是外力主推；而今,进化已经成为集团企业的内在行动.

从另一个角度说,金融危机驱动着中国优势集团企业主动“转型升级”,恰恰接替了行政力量从外部主导但实效不足的“转型升级”.

难怪世界将目光聚焦向了我们.

商业思维升级

如何进化

其实,中国优势集团企业的老总们早在思考了：企业思维模式首先要变！

在2008年仍在双防的宏观调控时,浙江正泰集团董事长南存辉就指出,这次宏观调控就是环境在逼着企业升级.表面上看,大部分中小企业的问题都集中在资金链紧张上,但在这背后,暗含着思维模式上的问题.所以,在这轮宏观调控中,我们遇到的问题不是“银行不给钱”这么简单,而是走到了要改变思维模式的关键时刻.

而今,我们怎么升级商业思维我们把思绪回转到十年前,那时,正是中国乡镇企业的转型期,那时的思维放在现在,依然不过时.

“要突破企业进化的五个思维瓶颈,”三毛集团总裁周建平当时如是强调.

产业进化――用聚光镜不用放大镜.放大镜可以把物体成倍放大,但永远不可能使物体燃烧,聚光镜没有把物体放大,但却能使物体迅速燃烧.做企业就要应用这种聚焦原理.企业没有定位就没有地位.老鼠与恐龙的进化结局就是最好的注释.

资源整合――造磁铁不造碎铁.一家企业的市场竞争能力大不大,主要取决于企业整合市场资源的能力大不大.这个世界不缺资源,缺的是有整合市场资源能力的企业和企业家.高级经营是组织经营,整合资源就是拥有资源.磁铁能吸引铁屑,是因为磁铁有它的看家本领――磁引力.

竞争法则――惟有世界的才是民族的.对于一个国家的文化来说,只有民族的才是世界的.而对于市场竞争来说,只有世界的才是民族的.市场竞争的方法有千万种,但标准只有一个,那就是国际标准.

机制进化――自治是管理的最高境界.企业要长久保持一种良好的发展状态,仅靠人治是不行的,单凭法治也是不够的.再多的指令,再好的制度,如果不符合人们内心的本质追求,是不可能被彻底执行.自治是全员管理,即利益导向管人,人人都能看到目标在哪里,不用扬鞭奋蹄,自己管理自己.

文化变异――文化的多样化与价值观的一元化.企业即使引进再多、再好的人才,也未必会产生不可取代的人才.价值观的认同,价值基因的塑造,是企业进化的灵魂识别.

回望十年前的头脑风暴,我们的思维升级之门打开了.

盈利模式变革

公司进化是企业的一种再生、优化的促进力量,但也是一次生死的转折点.公司进化率先进行思维升级后,再从何处开始IBM的郭士纳把进化策略归纳得很简单,就是不说空话,先从“运营(利润)”入手,优化商业模式和盈利模式.

　企业的生存,有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等,但商业模式是决定企业成败的关键因素,所以说,商业模式是企业进化的王道.

商业模式如同一套积木,在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围,用不同的搭配方式创造出新的盈利组合.

成立于1952年的中粮集团在转型中重塑商业模式,锻造竞争力,堪称经典.

“从一家专营的贸易企业发展到竞争性的有生产、有实业、建立全价值链的集团企业,转型是中粮最大的特点”,中粮集团董事长宁高宁日前对媒体如是说.

转型,使中粮达到一个新的高度,近年来,中粮集团连续入选《财富》世界500强,但宁高宁坦言,“‘外贸企业、多元化企业以及全产业链企业’,对于中粮,每一个都是挑战.但在日趋激烈的市场竞争面前,不进则退,进得慢也是退.”

更新商业模式成就企业的生命力.IBM是一个很典型的转型案例.IBM在上个世纪九十年代经历了一个亏损的阶段,之后进行转型.最新的情况是,转型前期硬件生产占总收入的64％,2008年,IBM全球性的收入中,硬件制造所占比例下降到19％,软件从14％上升到21％,而怎么写作从16％上升到57％,现在它的总收入超过了一千亿美元.

虽然金融危机会使它们的硬件收入还会继续下降,但在怎么写作方面,由于与客户关系更加紧密,在金融危机下,IBM怎么写作性收入不但没有下降反而提高了,这两部分相抵之后,到目前为止它们还是正增长.

谷歌无疑也是优秀企业的代表,靠着不断推陈出新的“杀手级”产品,将对手远远地甩开,看起来,它非常类似于一个了不起的进化实验室.“明天的盈利能力来源于今天的进化能力”――这也成了谷歌贡献的最牛的理念之一.

用友软件同样值得关注,它在自身完成从“经营产品”到“经营客户”进化的同时,竟然为其他集团企业创造了一种转型升级的选择工具.

治理结构演进

2009年3月,用友在协同经济的平台之上,构建了“协同-集成-管控”一体化发展模式.用友称之为“中国集团企业转型的首选路径”.

这其实涉及中国集团企业进化的第三大核心要素：集团治理结构如何进化.

用友集团为自己,也为整个集团企业界探寻着答案.历时一年多调研,用友出炉了《中国集团企业管理发展路径报告》.

报告称,当中国经济结构迎着金融危机逆势升级时,中国集团企业管理也走到了历史性转折点,而用友的“协同-集成-管控”一体化模式及其ERP解决方案――用友NC,是中国集团企业急需的转型升级加速器.

当前,中国集团企业管控所依据的最重要的理念有三个：协同、集成、管控.报告指出,集团企业管控的最大工作是使集团业务资源与法人资源实现协同,它需要四个步骤：一是分工,这是协同的基础；二是整合组织系统内部各成员企业的资源,形成协同的聚合力；三是将聚合力高倍放大,生成协同的杠杆效应；四是实现协同经济,便达到了集团管控的目的.

至于集成,其内涵主要包括战略信息资源集成、信息成本集成和信息流集成.如此,在“协同、集成、管控”模式中,管控看似高高在上,却将以往的重点管控人,变为现在的管控流程、管控信息、管控资金等,集团企业层面的管控不再是日常救火式干预,而是协同和集成基础上的管控.

如果用一个地球仪来表示,则地球仪的主体可以是集团企业所拥有的财务、战略、运营等资源组成的体系,也可以是组成集团企业的成员单位整体,甚至可以是集团企业所拥有的战略性的信息资源.在这个模型中,纬线是将集团企业的各类资源进行整合的协同功能,经线则是基于流程、信息、资金等进行的管控功能.而经线和纬线交织形成的各区域是集成式的各类管理平台,在平台之上,集团企业可以进行IT战略规划.在此基础上,针对各类企业资源,通过实施IT管理应用解决方案,达到对集团企业的资源体系和战略性信息资源实施协同、集成、管控一体化应用的IT战略规划.

这一集团治理结构进化的工具正被检验.2007年1月29日改组成立的中国邮政集团公司,拥有覆盖全国的网点和83万员工.再加上邮政业怎么写作手段滞后、经营方式单一、管理与监控体制不完善等问题,财务管理与控制缺乏力度.用友NC实现了中国邮政集团财务、人力数据管理流程的全国大集中管理.全国三十一个省区、八百多个地市、三千多个县的业务与数据全部集中于用友NC平台.面对国内罕见的大数据量并发应用,系统经受住了考验,同时,在对下级单位业务数据集中监控的前提下,提供了丰富的分析数据,为企业运营决策提供了有力的支撑.工业化――集团化――集团管控――集团管控信息化,用友认为,这是中国国家战略和竞争力的逻辑发展路径.

集团企业的管理模型是公司转型升级的关键,从美国等国家拿过来的管理模型并不能适应中国企业的实际.甫瀚中国董事黄家胜先生特别强调,从国外留学回来的CFO们发现,在其他国家运行良好的方式在中国的企业中却难以施行,所以,中国公司要花更多的时间和精力来研究开发自己的管理模型.

CFO引领转型

上述种种,都需要CFO带领公司不断进化.黄家胜着重强调,CFO是公司的“二把手”,当前出现问题的公司,很多都是CFO没有把好关造成的.

过去公司更注重外在的快速赚钱.金融危机之后,大家更关注内在的管理绩效.黄家胜认为,这其实是一件好事.就像马来西亚在1998年金融风暴之前,很多企业都只是忙于积累资本,其他的事情都不管.但金融风暴把这些公司所有的资本都消耗掉,致使公司发展倒退了十多年,到现在还没有恢复过来,甚至有些公司直接就倒闭了.于是,公司管理层开始反思.

在家族企业最为发达的马来西亚,企业CFO通常都由家族之外的人担任,而对其专业性要求和不信任感给CFO造成更大的压力,CFO需要得到家族成员的认可才能推行自己的各项措施.黄家胜曾在这样一家公司负责风险管理,推行规范流程的措施.但是由于牵涉到个人利益,所以遇到了较大的阻力.原本只需要两周时间就能落实的风险管理框架,花了整整九个月才完成,并且还是他让家族的关键成员了解到此举可以保障股东的利益之后,才得以推进.

但是,即使是家族企业,仍然可以通过CFO带领公司转型.黄家胜说,在20世纪90年代之前,马来西亚、新加坡的家族企业基本上也都是一个人说了算,但是随着企业不断壮大,开始转型.首先就是外聘CFO,甚至外聘CEO.通过CFO带领公司转型,可以更好地和管理进行风险评估,也可以对人力资源的招聘和岗位配备进行调整,还可以进行流程规划,信息系统管理上线以及IT技术上线,可以把过去难以控制的因素控制得很好.这种系统化使得公司的管理流程更加明了.

而就国有集团企业而言,因为监管部门的管理更为严格,CEO和CFO之间相互制衡,在组织架构上还设有监事会,这些都使得国有企业的运作更为稳健.黄家胜认为,CFO主攻营运,责任范围更广,从而能够引领公司进化.

你的公司进化了吗大家也在期待着CFO用行动作答！