日产汽车如何重回盈利轨道

最近的汽车产业神话,就是当初由轮胎业加入雷诺汽车,被戏称为"火星人"的卡洛斯戈恩主导的"日产复兴计划"（NRP）.1999年,当时濒临财务危机的日本日产汽车,在年仅43岁的戈恩领导下,力挽狂澜,反败为胜.卡洛斯戈恩自传《极度驾驭》在日本上市第一个月就狂卖12万本,其中的突破思考与工作哲学,提供了一种企业经营的新观点

削减多余的生产力

1999年10月18日,日产复兴计划发表日终于来到.当天不只来了日本大批媒体,更有很多海外媒体记者来到现场.看出到人山人海的拥挤场面,我感受到大家对NRP（日产复兴计划）的高度关切.

发表约花了一个小时,话说完时会场突然一片寂静,然后响起了掌声.媒体对于内容的大胆程度感到震惊.虽然也不断强凋这个计划的困难和辛苦,但真正知道到底有多辛苦的只有我们自己.

世界各地的日产制造工厂,一向以其高度的生产力而夸耀于世.国内的日产工厂在生产力也不遑多让.但生产力高并不代表成本结构和整体效率是最好的.因为日产社内制造的固定成本高达50%.

1999年度日产国内的车辆生产力最低也有240万台,然而实际生产的数量只有128万台,等于只发挥了生产力的50%.但是,因为考虑到员工和家属的问题,关闭工厂的决定一直没能被实行.工厂的关闭伴随着员工的转换所属或是搬迁,还有对留在工厂的员工实施转职援助的辛苦记忆.现在依然留在人们的脑海里.

因此日产做了一个妥协方案,不将工厂全部关闭,而是只关闭一部分的生产线.但这样的妥协不是一个正确的做法.关闭生产线可能可以减少部分的成本和部分的问题,但是却像是将止痛药用于应该以手术切除的肿瘤上.虽然患者可能暂时觉得痛苦减轻了,但心里的不安感却依然存在,担心随时可能失业.可以说是一种恶性循环.因为制造部门也知道如果没有什么对策的话,实在无法治本,大家心里都有数.

负责制造领域的部门如果为了要实行成本削减手段,不得不关闭工厂的话,也很明白关闭工厂会发生什么情况,但也不能不体认现实的严苛：如果不减少工厂的数量,只是将预计要削减的生产量平均分散到各个工厂的话,反而会让成本竞争力衰弱而无法避免加速的风险.

因此,为了强化成本上的竞争,CFT的提案是关闭三间车辆组合工厂和两间动力工厂.整体看来,我们估计可以在2002年以前将留下的工厂劳动力提高至80%.

长痛不如短痛

在发表NRP时我说："大家都知道这个过程一定伴随着痛.但到底要选择什么样的痛?关闭工厂是否保证让剩下的工厂提高生产力、并有效降低成本?"

虽然鉴于关闭工厂势必影响员工和家族生计,会给员工带来痛苦与沉重,但已没有其它选择,如果只是治标不治本的话,无法期待显著的成果.虽然采取这么强硬的策略也不一定会带来期待的成果,但软性的解决对策成果将更为有限.

我们发表了三年计划的NRP,工厂的关闭在发表的一年后着手进行.我们将第一年、第二年、第三年的目标明确定出来,逼自己一定要达成预计的目标,如果其中一项无法达成的话.我们就有觉悟要退出这场战斗.我们非常清楚,在设定这些必达成的目标的同时,痛苦已经伴随着我们.

我们再三考虑因工厂关闭会引起的种种问题.不光只是为了达成目标.我不免不停地检讨有什么方法可以让员工免于陷入穷困的境地.结果,受到工厂关闭而受到影响的员工总共有5200名.其中有3480名员工被安排到其他的工厂去,420名员工转任当地日产的其他职缺.退职者总共有1300位,1200名则留在原来的土地上继续生活.对于退职员工的二度就业我们也尽全力支援.

在这种危机的状况中另外有一个优点,那就是每个人都努力发挥自己的极限.实际上,在NRP的初期时,为了日产的复活大家都尽全力努力,互相协助认真工作.

接触高成本体质

对采购成本的重新评估,我们贯彻实用的方法.日产的零件和怎么写作购写远比雷诺高上许多.采购成本的差距最大高于其他公司的25％,不可能继续放任不管.

我在米其林北美时,就感到日产在采购零件上的限制比起其他厂商宽松许多.当时我就认为日产欠缺和其他厂商一样对采购金额的重视程度.实际上看到日产采购成本的数字时,我马上知道最主要的问题出在采购部门.日产对于付很高的金额给零件商和供应商一事,并不特别引以为意.即使注意到此事,也不试图去降低成本.

那么,要如何削减采购成本呢?变更规格,导入新的标准,检讨同业公司的做法,让采购负责人、工程师、供应商三者会谈.不管用什么方法,日产和供应商的协力合作是不可少的.但是,以往日产和供应商的关系来看,虽然合作十分密切,对于品质的严格管制下,如何削减成本的方法却没有充分的检讨.

工程师通常看不起采购负责人,因为公司内部有一种想法,那就是担任采购的人是不可能在公司升官、出人头地的.因此,我们将采购负责人的地位提高,定位在最终决定采购与否的负责人.工程师则以同样的目标来要求,给予采购者建议,并以协助者立场支援采购.

泡在温水里等死?

和负责采购的CFT谈过后,我询问以下的问题："公司在采购上付出了太高的金额,这是很明显的事.为什么我们会付这么多钱?"

担任采购的人回答："从以前到现在,我们都是用这个写进的."对于这个回答,我反问他："我们先不论过去到底怎么样.我要问的是,你们今后打算怎么做?"

为什么会刻意用这么高的写进零件的另一个矛盾,则是供应商的数目实在太多.检测设有七家钢板的供应商,日产将需要平均量分给各个公司,每一个公司的生产量因而有限.但是,如果将七个公司缩减为三个公司的话,三个公司的购写量就会增加,就有可能大幅降低成本.这是经营管理上理所当然的做法.总之,日产的问题是付给供应商的金额高达不合理的程度.针对这一点,我们重新整理供应商的名单,一家一家检讨.

在将现在日产的采购成本的实际状况分析给采购者看的同时,我没有因过去的做法而责怪他们.我们如此一来,采购的工作才会成为采购部门和工程部门的共同工作.实际上如果没有工程师的协助,只有采购负责人的话是无法决定采购东西的选择基础.

负责采购的CFT,如果遇到供应商的比起一般企业水准要高出许多的话,就会以数字反复劝说,希望能以更便宜的写入相应的零件.削减的目标逐渐从一位数开始移到两位数,最后终于达成2002年所设定的目标,采购成本减少了20%的目标并不是不可实现的.

日产剩下的唯一选择,就是重新审视和以前供应商的关系,采购成本依然占总成本的60%.

有人指出和相关公司维持良好的关系是很重要的,但我立即反问："有什么根据?"大家别忘了公司濒临倒闭的危机.被亏损和负债压得沉入深海的日产,从经营管理者到工厂的劳动者,每个人如今都面临失业的危险.在这种情况下什么才是最优先的考量?是要和长年合作的供应商维持一起泡在温水里等待死亡还是应该先拯救日产?

从管理阶层的立场来看答案很明显.管理者就是要决定公司的优先顺序,再依照轻重缓急来进行,即使伴随的痛苦很大,我们也要找出解决的对策.

投资未来

不论我怎么强调都不为过,NRP整个的意义即在于将日产的收益增加到足以回到正轨的情况.因为这个目标对将来的投资是必要的.

很多人或许会误认为NRP的内容只有达成短期成果的成本削减计划而已.也有很多人说日产和雷诺合作,只是为了将以前的旧想法再重新包装展现在大家面前罢了.

这样的意见真是大错特错.从NRP的内容或者是实施的方法来看,内容虽然和日产过去所做的事或尝试做的事或许类似,但里面其实包含了许多新的事物.总之为了将来的成长,我们做了好几个并行的巨大设备投资,断然实施1000亿日元的成本削减,并卖掉了相当于5000亿日元的非核心资产,实施了至今未曾有的再编计划.

新产品的开发才是NRP的核心.日产降低成本并且将非核心资产写掉,就是为了将资金集中用于新的事业开发上.日产的核心事业就是车子的设计、造型、开发、制造、市场和销售.

日产为了促进技术开发,实施工程投资.第一个阶段,我们已经开始雇用新的人才,现在正在各地设立技术研究中心.

第二项步聚则是发表2002年决定在巴西的美洛柯斯洛投资3亿美元.这个投资是为了开始在雷诺的工厂制造日产车而投资的.此外,我们公布美国田纳西州史麦纳制造厂的生产能力将提升50%,同州迪卡多制造厂的生产能力将增加三倍.

我们更公布了在美国的密西西比州肯顿（Kenton）,建立有25万辆生产能力的新工厂,预定在2003年春天开始生产.

除了这些以外,我们还出资印尼的关系企业,和铃木汽车合作开发小型汽车市场,并做长期计划,决定在未来五年内投资850亿日元和雷诺共同研究开发燃料电池.

如上所述,我们决定了许多会影响将来成长的决策.不论是资金、时间或者人才的资源,在2003年乃至2004年或许无法马上有具体的成果展现,但我们正朝以上计划的目标努力.

NRP是个长期的计划.只有增加对未来的投资,努力确保日产将来能够在国际市场里有可以挑战其他汽车厂商的强有力地位.

耀眼的成果

计划的彻底实行比什么都重要.经营委员会的成员担任监督NRP各目标的角色.我们成为一个小组,逐一检讨所有指标相关案子的进步状况.如果有任何一个指标没有达到我们的水准,我们会及早检讨对策.我们不允许、也没有时间像以前一样每三个月后再聚集起来检讨工作进展的状况.这样的定期检讨作业被系统化,公司上下全体每个层面都一样实行.尤其重要的是,我们更是将每一步的进展都逐一向全体员工报告.

2001年3月31日公布的NRP2000年度成本削减成果比预定的目标成绩还要好.采购成本减少11％,比原来预定的8％,甚至是希望的10％都还要高.零件及资料的供应商数量也从1999年10月的1145家公司减少了30％,其中供应商怎么写作厂商占810家,减少了40％.

制造部门方面,则关闭国内3家车辆零件组合工厂.工厂关闭没有带来混乱的场面,顺利地进行.结果,原来有七家工厂,劳动生产率仅为51%.合并为四家工厂后,劳动生产率增加到70%.

NRP的主要原则之一,以投资核心事业为目的,以确保财源的收入.资产并购促进了投资,在汽车事业相关利息负债的削减上扮演了重要效益.2002年度的不动产、有价证券、非核心事业及关系企事业等的并购贩卖总额,远远超过当初预测的2000亿日元,达到3311亿日元.

汽车事业的总利息负债额则削减3960亿日元.

这样的成果出现后,当初公司内所弥漫的怀疑看法和气氛终于渐渐缓和了下来.

卡洛斯戈恩简介

1954年生于巴西,父亲为黎巴嫩裔巴西人,母亲为黎巴嫩裔法国人.在法国受完教育,1989年担任米其林公司北美总部首席执行官；1996年转至法国雷诺汽车,担任高级副总裁；1999年转任日产汽车首席运营官,2001年担任社长兼首席执行官.现与妻子及4个子女居住在.