核心业务非核心业务的增长

决策失误会引发严重后果,过去五年最大的25起商业惨败中有18起源于相仿业务拓展上的策略错误

业务停滞不前所带来的惩罚从来没有像今天这么严厉,即使是有关增长放缓的旁敲侧击都能导致股价的跳水.一份来自贝恩公司的调查显示,有三分之二的高层管理者认为当前实现增长要比之前困难得多.然而,对于增长的要求却在不断提高――公司普遍制定超过市场平均增长率一倍多的收入增长目标和超过市场平均利润水平三倍的利润目标.

我们的研究发现高层管理者们预期一半以上的业务增长来源于将强大的核心业务拓展至相邻的新业务领域.这是一个新的观念：通常情况下,寻求增长的途径是扩张核心业务,改善薄弱业务,或者采取多元化战略进军其他热门市场.

通过学习对几百家公司成长记录的研究,我们发现了相邻业务拓展的六种类型.它们分别是地理相邻（比如英国通信巨头沃达丰通过收购曼内斯曼进入德国移动市场）,渠道相邻（比如美国婴儿服装制造商Carter's为婴儿睡衣设计的新品牌和物流系统）,产品相邻（IBM由硬件到怎么写作的转向）客户相邻（ST微电子公司将技术追求和客户对产品的期望联系起来）,价值链相邻（耐克公司开设零售商店）以及基于核心竞争力的新业务（美国航空公司开发Sabre电子旅游怎么写作系统）.

但我们的分析也显示,这些相邻业务拓展中只有四分之一成功取得了盈利性增长.而且决策失误会引发严重后果：过去五年最大的25起商业惨败中,有18起源于相邻业务拓展上的策略错误,其中包括维旺迪,Mattel,马可尼以及安然等知名企业.虽然成功的关键要素因行业和环境的不同而有所变化,但有一些共同点值得关注.

发展可重复模式

1988年,耐克的利润和市场份额都小于锐步.两家公司都生产运动鞋,但锐步的品牌更为知名.然而,当耐克开发了一种可重复的相邻业务拓展模式,并不断加以改进和推广,应用到从篮球到网球到足球到高尔夫之后,它的利润和市场份额就很快超过锐步并将其远远甩在身后.耐克的模式包括了产品系列的开发从运动鞋到软件商品到硬件商品,以及充分利用明星效应和品牌建设.

可重复性使得公司能够围绕它的增长计划来建立组织结构.一个可重复模式可以坚定公司快速投资的信心,可以提供寻找下一个机会的方法,并且使公司能够更快更好地拓展更多相邻业务.

业务拓展应与核心业务紧密相连

许多公司之所以受挫是因为它们对自身的核心业务定义不清,或者对相邻业务与核心业务的距离判断不准.世界啤酒巨头Anheuser-Busch公司涉足小吃食品市场的失误及付出的重大代价就是一个很好的例子.高级管理者们可以根据业务之间的重复领域,比如是否拥有共同的目标客户,可否分享技术,来衡量一项业务与核心业务之间的距离.一些CEO只投资于离核心一步远的相邻业务,并且一次仅拓展某一方面,比如只进行地域拓展或者渠道拓展.

跟随或者引导客户进入相邻业务市场

20世纪80年代,面对发展日益缓慢的信用卡市场,美国运通尝试建设所谓的“金融超市”,然而,它所完成的几项收购与其核心业务并无多大联系.在一个新团队的领导下,美国运通对客户进一步细分,提供更为量身订制的产品、怎么写作和优惠项目.实施这一战略后,美国运通的旅行相关怎么写作业务收入业务增长50%,利润几乎翻了一番.无独有偶,ST微电子公司得以成为一家全球性的半导体厂商的秘诀在于：它将精力充沛集中在有限的重点客户上,分析客户将来可能需要的技术以赢得先机.选择正确的客户“透镜”（美国运通的客户细分战略和ST微电子的产品合作开发战略）,使得这些公司能够发现最具发展前景的相邻业务.