数字化趋势的企业文化

数据痴迷者

在采访这位数据痴迷者之前,需要先了解一下这位我们即将要面对的主人公：布鲁诺阿奇扎,西城仕数据分析公司世界数据市场开发部副总裁.人们对他最直接的了解便是发表在微博上的一张“超人范儿”照片：用工作正装罩着一件色彩特别明丽的T恤.不过T恤的中间不是印着醒目的“S”,而是一行小字：数据痴迷者.了解布鲁诺的人都知道,这张照片是对布鲁诺性格最好的诠释――既具备引领一个企业发展方向的灵感与思维,又迂腐保守得像一个中世纪的传教士.在领导西城仕之前,他已经拥有了非常丰富的职业经历,在微软,苹果以及SAP的数据分析岗位上都留下了自己的职业足迹.除此之外,布鲁诺依靠自己高深的理论修养和丰富的实践经验还与他人合著了二本至今在学界和实务界都影响至深的书.其中他与威利教授合著的《绩效之源―构建企业智能管理文化》一书一度成为美国环大西洋书城的最畅销书籍.由于读者众多,布鲁诺曾专门在“推特”上开博与读者们进行了交流,截止目前,布鲁诺的“推特”听众已经超过12800名.由《麻省管理评论》资深记者雷尼布彻尔佛格森主持的访问正是从布鲁诺的这本书开始的.

雷尼：自从您著述了《绩效之源――构建企业智能管理文化》之后,您认为在过去的两、三年中,美国企业在数据分析管理方面有怎么样的变化?

布鲁诺：在回答您的问题之前,我想先介绍一下我们这些作者在这两、三年里对自己理论的新认识.

雷尼：请说.

布鲁诺：乔伊费蒂、汤姆达尔波特、罗伯特卡普兰、大卫诺顿,这些人都是当年和我一道合著这本书的作者.其实,就研究方向而言,我们都各有不同,但是一个共同的理念把我们聚合在一起,这就是大家都认为企业数据管理应该被树立为一种文化.可以说,这一点是这么多年来我们这些作者没有改变的观念.

雷尼：那么你们这些作者都改变了些什么呢?

布鲁诺：我们之前的研究方向就不相同,这几年来,大家在各自领域又提出了自己对于数据分析的不同理解.首先是乔伊,他在不同场合已经表达过自己著述这本书的理由了,就是帮助企业理性地提高自身的生产或营销能力.相应地,汤姆、大卫则认为数据分析应该作为一种员工的素质加以具体化,否则数据文化根本无从实现.而我和罗伯特仍然坚守着我们当初的观点,即数据分析工作的组织、协调始终都应该是一种企业行为.而我们这些作者观点的区别其实也恰恰反映了不同企业在这两、三年里对于数字分析管理作为一项人力管理培训课程,重点提升员工的数据分析能力.其二,重点在生产、研发、营销部门构建强力的数字分析体系,使这一体系的强大功能直接作用于这些关键的部门.最后,则是自上而下地推行数字文化,形成整个行业的一种“数字氛围”.有趣的一点在于,现在关于数字分析的论著也旗帜鲜明地分成了三类：第一类我称其为“传统类”,即延续了我们当年的写作思路,站在企业宏观的高度来审视数字分析工作.第二类,我则愿意称他们为“营销数字分析学”、“生产研发数字分析学”这些论著明显地受到了乔伊团队观点的影响,纷纷将自己的重点放在了数字分析与关键业务的结合上,不可否认,他们的工作很细致,很深入,也不乏精辟的观点,但是把数字分析这样伟大的理念局限在一、两个部门的做法始终不能获得我的认同.第三类著作则往往自己归属为人力资源类书籍,他们的观点很鲜明,是人进行数字分析而不是企业或者某几个部门,因此不管是部门文化还是企业文化,从人力部门的角度去研究这个课题都是最直接,最有效的途径.

雷尼：按照您刚才的分析,在这两、三年中,企业对于数字分析学的认识产生了三种变化,我们是否可以将这种变化归纳为个人行为,部门举措和企业文化?在您看来,主张数字分析学个人化、部门化的企业是怎样从数字分析学中获得发展的动力的呢?

布鲁诺：你的归纳是正确的.事实上为了证明传统观点,也就是你刚才提到的“企业文化”观点的重要性,我们一直非常关注采取其他思路的企业的实际表现.

雷尼：那么他们表现如何?

布鲁诺：在分析这些企业的表现之前,我想先介绍一下我们对企业文化六个层次的研究.简单地说,在六个层次上谁走得越远,企业文化的积极作用就越能够得到彰显.这六个层次分别是：“企业行为文化的视野”、“有意识的行为”、“成功计划”、“执行和战略”、“充满魅力的竞争力”、“文化的绩效表现”.以上六个层次代表了企业在构建其文化体系过程中所呈现的不同状态.作为六层次的最低一层,我们可以简称它为“文化视野”,在这一层次上,企业往往只会将企业行为上升一种企业的性格行为或者惯性思维,企业在这个层次上不会将自己的生产,营销或研发工作当作一种企业的零散、临时或者恣意行为,而是把企业的一种价值取向经常性地融入到工作之中.虽然这个层面比较低,但都是各种企业文化的起点,如果缺乏对自身行为的这种归纳、总结,那么任何一个企业都不可能把自己的文化凝练出来.

在有意识地认识到自己企业行为的文化属性的基础上,企业需要正确理解文化对于自己的重要性,坦白地说,这不是一种企业行为,而是一种认识行为,是企业决意构建自己的文化体系的一种心理过程,在这个过程中,企业已经逐步认清了自己作为一个企业的价值取向,并认同了这种价值取向对自己生产发展的作用,同时决心在这种价值取向下形成具有自身特色的行事方式和思维模式.虽然这一过程本身和企业文化关系不大,但是却对于文化的形成起着至关重要的作用.

企业下决心构建自己的文化之后,就应该着手为自己制定一个文化体系建设的计划了,这个计划的重点部分不是生产、营销、研发这些部门的文化构建,而是人力部门自身的文化体系建设,这一点是通过无数企业的实例总结出来的教训.从理论上讲,企业文化的建构也是一个关乎员工本身的系统工程.简单地讲,企业的价值观要传递给员工并获得他们的认同才能让其在工作中贯彻.否则任何一名员工在实际操作企业行为时,都只会坚持自己头脑中定势思维那一套.然而,有计划并不意味着文化构建工作的成功.对于企业文化构建计划的执行才往往是这项系统工程的关键.众所周知,企业文化是一项“软实力”,因此在落实这项工作的时候是非常讲究技巧的.事实上,落实文化建设的技巧是近几年来学界研究的一个重点,不少著名学者都表达了自己对于技巧的独特看法.作为一个企业的实务工作者,在构建企业文化体系中我个人认为最重要的就是四个字：潜移默化.事实证明：直白的说教效果是非常不好的,我们的目标让员工认同企业的理念,因此灌输式的“教育”肯定无法达到目的.既然是提升“软实力”,就得使用“软方法”,这种“软方法”就是通过比较低调、平易近人的手段来逐步改变员工心中一些固定的看法和思维,进而实现企业行为围绕一定的标准和准则开展,并最终形成一个企业特有的风格与特点.

至此,企业内部的文化构建工作已经全部完成.但是这并不是企业文化的建构工程的全部内容.一个有文化底蕴的企业是拥有巨大魅力的,但是这种魅力还不是企业实施这项工作的主要目标.企业实施任何行为都是为了增强自己的竞争力.构建企业文化也不能例外.企业强大的文化影响力只有一个终极目标,即打造企业一流的竞争力.过去人们对于企业文化的认识停留在了品牌效应上,即只强调企业文化对于市场开拓的作用.但事实上,强大的文化体系对于企业的帮助是全方位的.如果企业自己固步自封,把好不容易建构起来的文化体系只单一地用于市场开拓,则完全浪费了这样一种宝贵资源.一个企业若能够成功地建构自己的企业文化,那么至少可以在市场,团队建设,人力招聘,技术研发等四个关键环节发挥自己的文化体系的强大功能.因此,企业不能满足于之前四个层次取得的成绩,更应该努力将自己工作的成果发挥出来.这就是企业文化构建的第五个层次“充满魅力的竞争力”所应有的题中之义.

如果一个企业可以做到以上五个步骤,那么企业就会进入文化构建的第六个层次“文化的绩效表现”.这个概念很好理解,就是在企业文化体系的作用下,企业职员的行为能够规范地符合企业的价值标准,由他们提供的产品、怎么写作业能够让消费者深深地感到企业的特质.有人认为这一层次不应该被划为企业的文化体系构建行为,顶多只能算一个建设成果.但是现在越来越多的学者和业内人士指出越是体系构建行为,越要重视这种体系的管理,不断丰富自己企业文化的内涵,不断纠正自己员工的各种职业行为.这样一来才能让企业的文化不断发展强大.所以从这个意义上说,这六个层次都是建设企业文化的环节.

雷尼：您的意思是,不同的企业,由于他们对文化建设理念的认识不同,各自能达到的“文化建设层次”也不尽相同?

布鲁诺：正是如此,将企业文化行为认为是职工个人修养的企业是不可能达到第六层次的水平的.因为企业行为具有整体性,构建企业文化同样需要企业的整体认识,整体行动,因此充满个体性、零散性的个人行为永远不能达成构建企业文化的最高层次的.一般而言坚持员工修养认识的企业在“执行和战略”这一层面便会遇到严重的问题,不管这样的企业之前制定了多么周详或者宏伟的计划,他们都会发现在具体执行上无以为继,一个简单的道理在于：企业文化的效果体现在企业的宏观绩效表现上,而至于个人素质的养成的最好效果也只是在员工个人素质的不断跃升.这样的跃升怎么也无法帮助企业进入下一个层次,也就无法帮助企业完成自己的企业文化体系构建.同样的道理,将企业文化固定为几个核心部门的工作的做法也是徒劳无功的.核心部门的文化会走得比“员工素质提升”的思路走得远一些,但是,即便这种思路能够帮助你走到第五个层次,这也是一种检测象,因为以核心部门为基础构建的所谓的“企业文化”永远不可能让整个企业迸发出一种文化的特质与魅力.这种错误在南亚次大陆的印度软件企业不断出现,事实上在这种企业里面他们的软件开发者已经能把自己的产品做得非常完美了.但是,这些企业长期在世界市场上充当着打工者的位置,究其原因,根本一点在于这些企业的其他部门以及这些部门所为企业做出的贡献,远远比不上自己企业所提供的产品那样专业.

雷尼：那您认为,能进入第五层次或者第六层次的企业有多少呢?

布鲁诺：根据我的分析和抽样调查.比较客观地估计全美企业中能够做到第五、六层次的企业的数量不到5%.

雷尼：那您认为是什么帮助了这不到5%的企业完成了这种伟大的成绩呢?

布鲁诺：诚如你所说,真正能够把企业文化的建设推动到第五、六层次的企业非常少,并且他们分布在了不同的产业,因此如果要从技术上,从客观上找出他们的共性与规律是非常困难的,但是即便如此,我们的团队是在这些为数不多的成功案例中找到他们精神特质上的共性.这就是每个岗位上的企业成员所散发出的对构建企业文化的热情与关注.与此相对应的事在大多数企业文化构建的低层次企业,这种“事不关己”的消极思想比比皆是.须知,不是每个企业的高层管理者都能完全地将企业带入最高层次的企业文化体系.在这个过程中,固然需要高管层自上而下的引领,但是更需要每一个岗位的职员在各自岗位上散发自己的光热,实现高层领导者的各种构想与蓝图.更重要的是,高层管理者面对自己的构建工作需要灵感、建议、甚至是批评.所以脱离企业成员关注的文化构建是不完整的,也不会是成功的.因此可以说,高度的职业参与度是成功企业在文化构建方面的一个基本经验.

雷尼：那么在此期间,企业高管,比如说CEO的作用是不是被弱化了呢?

布鲁诺：在新的文化构建中,企业的每一个成员都有自己的功能和价值.如我之前所说,普通员工的价值在于执行与反馈,在于他们的积极参与.但是这种参与如果失去了管理层的宏观把握,则也不能成功构建企业的数字文化体系.这里特别值得一提的是企业CEO的关键性.长期以来,CEO在企业文化构建中的作用一直非常尴尬,相对于其他的工作,CEO似乎在企业文化中十分地“有心无力”.但是在我的团队看来,事情并非如此,事实上,CEO在这种文化建设中起着十分重要的引领作用.这种引领的作用首先体现在了CEO对于企业文化建设的进度把握上.其次体现在,对于文化建设的重点选择上,由于这两项工作对于一种文化建设的核心作用,我们认为一个成功的CEO完全可以在文化建设中起着非常重要的作用.雷尼：通过您的介绍我们对您的团队在数字化企业文化构建中的理论与实践的种种收获.下面请您再重点谈谈数字化企业文化的价值.

布鲁诺：数字化企业文化,从目前的发展来看,最大的价值便在于它对企业创新体系的巨大贡献.众所周知,数字化的企业文化就是以数字化、程序化的管理方法来规范企业行为.虽然这种功能与创意无直接关系,但是熟悉企业创新模式的专家们很清楚：首先,作为企业创新的最基础一点便在于企业工作的规范化,这种规范化首先体现在了学习体制的规范化,简单地说,只有规范吸收知识的人,才能有坚实的基础进行创造与再创造.其次,创新是以创意和感性为起点,却以规范和严谨为过程和归宿的.而数字化企业文化正是以此见长,将创新的各个过程以科学、严格的方法加以管控.最后,只有数字化的管理方式才能将创新的过程与思路加以记录,传播进而将创新的效果不断放大.

雷尼：在您看来您的企业数字化体系构建工作有什么样的阻力吗?

布鲁诺：如果以十年为标尺来观看我的团队所从事的工作.我觉得在这个标尺范围内没有太大的阻力,因为在这个时间标尺上,人们可以充分地体会到企业文化的好处,因此他们也不会选择站在企业文化构建的对立面.但是,如果我们缩小时间标尺,这对于我们这些实践者来说是必须的,我们就会发现阻力其实是不可忽视的.这种对于革新的阻力主要来自于旧文化话题之或者无文化体制下那种传统的企业经营管理模式的倡导与拥护者.这些数字化的反对者太过于痴迷自己过往对于企业发展模式.实践证明,凡是有成功经验的企业对于数字化的管理模式都存在抵触.即便是我所在的企业已经在数字化文化建设取得如此建树,当我们执行数字化绩效标准仍然会有不少人或明或暗地指出这种“冰冷的数字”完全忽略了人性的存在.但是我愿意用亚当斯密的理论去回答这些质疑：在斯密的《国富论》中,这位英国先贤已经预言性地指出人类一切壮丽的经济物质文明都是建立在不那么光明的人性自私和利己的心理趋势之上.斯密没有分析这种心理趋势的恶果.但是绵延西方世界近四百年后经济危机替斯密诠释了这种人性自私性格支配下的自由经济的全部内容.苏维埃政权的成就和罗斯福总统的改革向人们证明了改良这种自由经济的方法――计划与管控.因此,在企业内部的管理上,任何一个经济体如果要谋求自己的突破,就必须借助人性之外的东西,我们称之为数字.

雷尼：最后一个问题,也许有些遥远.您认为数字分析模式下的企业文化何时会丧失自己的魅力呢?

布鲁诺：我们为何会需要数字化分析模式的企业文化?因为我们每一个职员已经将勤奋工作、流水线形式的分工协作等企业工作习惯或者模式看作是理所当然的.正因为我们已经将过去的管理模式或者文化特质充分消化,我们才会发现它的缺失并且引入新的模式.相应地,我们丧失对数字化分析企业文化的兴趣之时,正是我们对它已经充分了解之时.而这一天的到来,是不能离开人力部门的努力工作的.正如我之前所说过的,数字化分析企业文化是一种科学,理性的企业文化,有着自己精密的运行体制,因此,在熟悉它的过程中,不能缺少人力部门的培训工作.与此同时,在数字化分析企业文化体系之下,人力部门往往要承担大量的分析工作.人才引进、培养、绩效考核、这些工作在数字化背景下都需要由人力部门通过精细计算来完成.所以从这个角度来说,新一轮的企业文化构建需要人力部门的积极参与,这对于每一个人力从业者而言既是挑战又是机遇.