海尔战略实施中的人力资源管理的经验

摘 要：本文将着重研究海尔人力资源管理特色.本文主要应用案例研究和定性与定量相结合的方法,在综合国内外企业人力资源管理的理论研究和实践探索成果的基础上,对海尔的人力资源管理进行系统的研究.

关 键 词：海尔集团；人力资源管理；支撑研究

1.人力资源管理对名牌战略的支撑研究

海尔产品高质量要求的人力资源管理对与企业较好的名牌战略具有巨大的作用.全面质量管理是海尔名牌战略阶段的主导任务.与此相适应,人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容.

基于名牌战略阶段对产品质量的特别要求,海尔这时的人力资源管理对名牌战略的支撑就是建立质量价值考核制度.海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”,流水线上下来的产品,在经过各个工序时,工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上.这位特殊工人的任务,就是负责把这些缺陷维修好.他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据,他的工资就是索赔所得.那么,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高.这就要求员工不但要干出一台,而且要干好一台产品.这个特殊工人的存在,使产品的零缺陷有了机制与制度上的保证,使海尔的产品、怎么写作、内部各项工作都有了更高的质量平台,从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施.

2.人力资源管理对多元化战略的支撑研究

当一个企业产品的质量达到一定的保障,单一产品的销售额也上去了之后,接下来必定向产品的多元化方向发展.但是,并不是无限制的随意开发任意的一款新产品,这不但是因为受到技术上的制约,更因为受到市场的导向作用.因此,海尔在实施多元化战略阶段,其人力资源管理所要解决的首要问题就是技术上的突破以及与产品市场的对接.这里我们说的市场并不是一般的成品交易市场,而是按照海尔的内部规定,“下道工序就是用户”.每个人都有自己的市场,都有一个需要对自己的市场负责的主体,每位员工最主要的不是对他的上级负责,更重要的是对他的市场、他的客户负责.

不管是鼓励技术创新还是鼓励对自己的市场负责,海尔在这一时期的人力资源管理对多元化的支撑就是建立独特的薪酬体系,以此来激发员工的积极性.海尔将外部市场效应内部化后,要求每一个员工通过经营使资源增值,追求达到最好的效益.如果达不到,就等于浪费了企业给你提供的资源,你就应该自己掏钱赔付,这就是要求每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值,实现经营自我,不断战胜自我、超越自我的境界.海尔坚持“公开、公平、公正”的原则,对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评,人人的工资都公开透明,只按效果,不论资历,由“同岗同酬”转变为“同效同酬”.这样,通过对企业各类人员实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式,使员工有了一个平衡的心态,调动了员工的生产积极性,使人力资源管理为多元化阶段的实施提供良好的保障.

3.人力资源管理对国际化战略的支撑研究

在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中,企业要想适应市场变化和国际化要求,那么每个人都与市场挂在一起就显得非常重要,否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性,企业就会对市场变化适应不了,被竞争对手打倒.因此,只有树立“市场是每个人的上级”的观念,建立互相咬合的“SST”（即索酬、索赔、跳闸,所谓‘两索一跳’.其中：索酬就是通过建立市场链为怎么写作对象服好务,从市场中取得报酬,每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系,如果怎么写作的不好,不能履约,就要被对方索取赔偿；跳闸就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也不索赔,利益相关的第三方就会自动“跳闸”,警示、制约并解决问题,从而“闸”出问题来）,才能采用与国际接轨的供应链工程.

因此,海尔在这一阶段的人力资源管理对于国际化战略的支撑为“SST治理方法”.“SST治理方法”从灌输员工观念方面,有很大益处.每个企业的领导都在思考着一个问题,那就是如何让一个员工在自己的工作岗位上做好自己的本职工作.一般情况下,员工都认为自己为公司工作,工作应该为其支付工资以及提供各种福利,基于这种心理,很多时候就很有可能在工作中熬时间,明明一天能完成的事情拖到一周去做,公司会出现员工工作效率不高,不能很好利用工作时间的现象.-SST输入以后,我们可以明显看到,员工发现自己的收入及未来职业的发展跟自己目前的工作紧密联系,一方面提高自己的收入,另外有助于提升自己的职业生涯.而且担心本不是由于自己的原因而出现工作的较大失误,所以会在索赔程序中提高警惕,严格控制工作的上一道工序,另外员工会积极的与其他员工交流,防止工作跳闸.

实行“市场链”重在员工参与、即时激励,让员工非常愿意参与这个活动,感到对自己是一种自身价值的体现,不是被动地接受激励而是主动创新,创造体现个人价值的氛围,让每一个员工参与.目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通,在沟通的前提下参与竞争,使人力资源管理为国际化的实施提供良好的保障.

4.人力资源管理对全球化战略的支撑研究

为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围内的品牌,从2006年开始,海尔集团进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段.国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌.而海尔的本土化就要求海尔要建立一个完整而有效的供应链,才能使企业在降低成本的基础上收到最大的效益.海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：如何降低成本,提升产品的竞争力和企业运营的竞争力,与供方、客户、用户都实现双赢利润.确切地说,就是获取本土客户和用户资源,实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力.海尔清醒的认识到,集团总的战略必须落实到每一位员工身上,而每一位员工的策略创新才能保证集团战略的实现.海尔根据供应链管理思想创造性推出了作为这一阶段人力资源管理对全球化战略的支撑的“SBU”（StrategicalBusinessUnit的缩写,即战略事业单位）.不同的业务流程之间通过供应链结合起来,不管是核心流程还是支持流程,都有自己直接的“顾客”,流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”.“SBU”要海尔每个员工都是一个公司,都变成一个合格的“小老板”,把企业的资源、企业的资产分解到每个占有企业资源、资产的人头上.占用企业资源的员工必须让他通过怎么写作自己的顾客和市场来增值,而且增值部分要大于资源占用,才有收入.这样每个人的自我经营效果就和收入挂钩了这就要求每一个员工都有能力准确而迅速地获取客户和用户资源,以速度和创新来满足全球化战略的需要.

信息时代的企业既要有大企业的规模,又要有小企业的灵活性.而“SBU”正是把海尔这一大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战,其人力资源管理对此时的全球化战略的实施提供了良好的保障.

5、人力资源管理的核心特色：以人为本

不管战略怎么变化,但是,员工的培训确是始终贯穿企业人力资源管理发展的整个过程的.好的企业离不开良好的培训过程.海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定发展.海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”.

在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容.对于企业文化的培训,除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外,重要的是由员工互动培训.目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设,如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念,从而达成理念上的共识.

其次是技能培训,技能培训是海尔培训工作的重点.海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行.具体说,是抓住实际工作中随时出现的案例,当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识.员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能.对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8号的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训.

再次是个人生涯培训,海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合.在海尔集团发展的第一个战略阶段,海尔集团只生产冰箱,且只有一到两种型号,产量也控制在一定的范围内,目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质.（作者单位：营口职业技术学院）