电子商务:传统企业向左还是向右

在世界范围内,传统企业与电商之间并非泾渭分明.在美国前十大电商中,只有亚马逊为纯电商背景,而其他九家统统为传统企业出身.相比之下,中国有名的电商网站,除了苏宁、国美两家为传统零售企业出身,京东、当当、易迅、凡客等等,全都是新兴的纯电商,即使是传统企业转型的佼佼者苏宁,舆论唱衰之声也不绝于耳,很多业者认为其“缺乏电商基因”,只会一味将线下模式复制到线上.

这表明目前国内传统企业的两难之处：知道转型电商势在必行,却因缺乏“电商基因”在电商路上踟蹰不前.龙的电器总经理颜明在接受《新营销》记者采访时表示：“我们做传统渠道的时间太长,很多在传统渠道的老习惯不能马上改过来.其他和我一样做传统渠道做得时间很长的企业,可能和我们一样有着同样的痛苦.”

但对传统企业来说,电商转型不可回避,这已经不是“做不做”,而是“怎么做”的抉择了.中国互联网络信息中心发布的最新数据显示,截至2012年12月,我国网络购物用户规模达到2.42亿.而中国商业联合会今年1月发布的报告显示,2012年网购市场交易规模超过1万亿元,占社会消费品零售总额的比重突破6%.在国内各种零售业态的成长性上,网络购物已连续多年保持第一.去年天猫和淘宝网创下单日销售额191亿元、全年超过1万亿元的惊人数字,对每家传统企业都是莫大的刺激.

目前,多数传统企业仅仅把电子商务当做新的销售渠道,似乎并非长久之策.线上渠道会对线下渠道造成强烈冲击,直接影响公司的业绩,这不是对盈利非常敏感的传统企业所能接受的,甚至有人形容说“实体店开得越多,亏得越多”.很多传统企业选择线上、线下产品有别、有别的定价策略,有的传统企业比如以纯、达芙妮,不得不另起炉灶,重新推出一个新品牌在线上销售.

那么,是否有可能对传统企业进行深层次变革,使之完全转型为电商?2011年,上海美特斯邦威成功登陆深交所,融资超过13亿元,跻身全球服装品牌十强.其董事长周成建雄心勃勃宣布,他的目标已经从“中国裁缝”变成“世界裁缝”,要用互联网精神改造整个公司,其旗下电商网站邦购网要做到同类网站的最好水平,“就是要做中国的亚马逊”,“在理念、文化、管理流程、供应链及整个机制上都应该是互联网的载体”.仅仅过了一个月,美特斯邦威就发布公告称：“考虑到盈利难以保障,决定停止进行电子商务业务,将转给大股东打理.”中国名列前茅的电商中缺少传统企业的身影,并非没有传统企业敢于尝试,而是传统企业商业模式惯性太强,要将电商融入到现有的体制,殊为不易.

但传统企业一旦摆脱转型困境,与纯电商相比,原有的线下资源无疑具有巨大的优势.比如,传统企业的线下门店一定程度上承担了电商的仓储、配送任务,无需像纯电商那样,在仓储、配送上投入巨资.“背靠大树好乘凉”,传统企业在资金、货品、供应链等方面的优势,也能让它们的品牌和品类扩张更加迅速.有电商业界人士认为：“现在大量的传统品牌过来了,它们带来的是大量的传统品牌的运营经验,传统品牌的资金投入,传统品牌有这样的精力去做,它们不会等淘品牌长大.”

传统企业在转型电商的过程中面临怎样的尴尬和困惑?它们在线下渠道多年经营,积累了丰富的营销资源,如何将其融入电商业务?怎样的营销策略,能扭转传统企业转型电商的被动局面?《新营销》记者就相关问题,采访龙的电器、茵曼、SKG、亚马逊中国等企业负责人,探寻传统企业转型电商之道.

传统企业的电商DNA缺陷

讲述/龙的电器总经理颜明

龙的电器做过所有的渠道：龙的电器13年前起步时是做广百新大新；2000年开始做苏宁、国美,因为在这个行业,不做苏宁、国美渠道不叫做家电；2009年开始做电商.其实做电商,痛苦指数最大的应该是我们这种传统企业.龙的电器创立13年来,每年广州春、秋两季交易会,我们都参加.我们集团有好几个工厂,涉及不同的行业,但是共同的目标都是思考出口怎么做、内销怎么做.内销又分线上线下,线上又分淘（宝）外淘（宝）内.所以对龙的电器这种标准化的产品,我们转型电商做得非常累、非常痛苦.

面对外贸市场,和面对内贸市场其实是不一样的.外贸市场根据订单生产,相对来说可能简单一些,也不需要考虑库存问题.但一旦拓展到内贸市场,你会发现面对着一个完全陌生的环境、一个完全陌生的客户群体,甚至很多外贸企业连定价都定不好,更不用说后面的营销等问题.

4年前我们电商起步的时候,只是让市场部的一个人做.到了2010年,电商这一块从市场部分出来,叫新渠道部.这个部门管电视购物,管电子商务,还管礼品.一年后,感觉这样是不行的,电视购物就还是电视购物,电子商务要分离出来成立电子商务部.

现在觉得这样还是不行,问题不在于集团的架构,或者集团是否对电商进行资源倾斜,即使有了这些条件,传统企业也不一定就可以在电商上做出成绩.最大的问题在于DNA不对.因为龙的电器做传统渠道的时间太长,从百货做到家电连锁做到电子商务,在传统渠道做了13年.我们知道有问题存在,但是没办法,因为我们所有的部门,包括开发、生产、财务、后台,所有的同事,就算把他们弄到电商的新架构里,他们所有的营销DNA仍然是传统的.我们的电子商务发展得非常快,销量一个季度就等于传统渠道一个季度的一半.但我们的团队并没有真正植入电子商务DNA,我们做传统渠道的时间太长了,很多在传统渠道的老习惯不能马上改过来.其他和我一样做传统渠道做得时间很长的企业,可能和我们一样有着同样的痛苦.尽管现在做电商我们信心很足,但是痛苦可能还要持续好几年.

我觉得对传统企业来讲,做电子商务真的是一把手工程,如果不是一把手工程,公司里的组织结构和利益关系,就会把传统企业的电子商务弄得支离破碎.像保暖内衣行业,以南极人为例,2012年南极人整个线上规模已经超过线下,线上业务总额占到集团业务总额的58%.南极人的电子商务是由他们的董事长张玉翔亲自抓的.他们给线下经销商发了一个通告：如果你有能力,你就到线上做；如果没有能力,就不要怪我的线上渠道把你的线下渠道全部冲垮.所以南极人在全部平台上的交易规模加起来接近4个亿.传统企业想在电子商务上发力的话,老板不把DNA扭转过来,很多东西会像刹车刹不住一样,要往前滑很长一段时间.