网站原创一、引言
江苏新金兰纺织制衣有限责任公司（以下简称公司）在原国有企业基础上改制演变而来,注册资本5000万元,公司拥有资产3亿元、年实现销售收入4.5亿元、职工1210人,年生产各种色纺纱线能力达15000吨,散纤染色年加工能力10000吨.产品主要销往华东、华北、华南等十多个省市.近几年,纺织行业普遍不景气,公司在连续数年亏损,面临生死存亡的关头,通过外拓产品市场、内抓成本控制等举措,逆势发展,2011、2012年度不仅扭亏为盈,而且创纪录地年实现利税突破3000万元大关,2013年上半年仍保持良好发展势头.本文主要介绍了该公司在成本控制方面的一些主要做法,供同行交流.
二、公司成本控制实践
（一）经营决策公司高管认真分析行业现状和公司具体实际,得出较为统一的决策意见,一致认为：
（1）不断提升企业的竞争能力尤为重要,而要提高竞争力则必须走技术创新和降低成本之路.在全球经济一体化的今天,趋同将成为一种必然.在这种趋势下,竞争就是成本竞争.谁能领先使用低于社会平均成本的产品占领市场,谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地.虽然质量竞争必不可少,但企业产品的优势则更加关系到企业的竞争能力,同等质量比成为筛选供货单位的不二法则.公司想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就得产出“物美价廉”的产品,“物美”即优良的产品品质保证,“价廉”就是和市场同类产品相比较低,而要在保证企业利润的前提下做到这一点,就必须不断降低产品生产成本,就得节约一切人力、物力,也就是要进行成本控制,即企业以较低的成本生产出优良的产品来参与市场竞争,以取胜.
（2）要在公司内部进行影响成本的因素排查,找出影响大、比重高的点或面,来分析剖解；要进行量本利分析,固定成本、变动成本分析；要通过提升产量、销量来降低单位平均成本；要尝试委托加工业务,降低物流成本,分摊消化本部固定成本.
（3）要分析公司多年来形成和积累下来的管理优势,两条腿走路：一方面从严收紧各项成本管理目标值,实行精细化管理模式,围绕达产达标降成本,严格控制降费用,多方协同增效等方面做文章,即内抓成本控制；另一方面,认真分析公司成本与生产量之间的比值关系及影响因素,切实提高产量,降低单位成本,公司生产能力虽仍有提升空间,但已十分有限,可通过外租工厂的办法来解决,即大力拓展外部生产规模,走低成本扩张之路,增加企业效益收入.
(二)方法措施具体如下：
（1）指标分解严控制.公司经过反复论证研究,决定在公司生产线推行吨纱成本目标管理.
第一步,公司将吨纱成本的构成予以分解,归纳成七大项,即：生产原料的耗用标准（原料成本主要考核消耗指标）、基本生产及辅助照明用电耗用标准（剔除空调用电,因考虑到季节因素,不利于考核）、机配件、辅物料的耗用标准、工资成本标准（不包括科室、后勤人员工资）、班产水平标准（根据细纱开班数计算出的产量指标）、包装物耗用标准、染色成本标准（如图1）.
在对七大项确立后,再对每一大项的构成进行诸多小项的罗列,经过反复推敲构建出吨纱成本的分列项.比如染色成本的构成由染料、助剂、污水处理、水、电、汽、机物料、包装物、工人工资等分项构成（如图2）.
第二步,对各项数据指标进行确立.指标确立得是否准确可行,关系到该项管理能否成功推行,指标松,易达标,则该项管理就失去了推行意义；指标紧,难达标,则使单位管理者失去信心,进而产生破罐子破摔的心态,听之任之,放而纵之,管理措施就会在毫无抵抗中流产.因此,公司在明确各项数据指标前,一是走访了大量兄弟单位,进行充分的调研；二是根据以前年度各生产单位的实际情况进行反复测算；三是根据公司色纺纱品种生产的实际难易程度,进行适当的参数微调.在上述三方面工作基础上确立各生产单位成本项目指标后,再与各生产单位负责人进行沟通确认,取得双方认同后以文本的形式下发各生产单位,以及职能考核部门、财务部门予以执行.比如生产原料的耗用标准这一项,它的分解构成如表1所示.
表2仅以单品种工艺的不同,举例说明了各原料耗用系数标准.
其计算方法为：
单品种中单原料耗用标准等于单原料所占比例额×所对应的耗用系数
单品种中单原料的实际耗用量等于本期领用+期初余量-期末余量
各单品种单原料耗用标准相加后与各品种单原料的实际耗用量相加后,前者>后者,则节约,反之则超耗（其它五项的考核结算办法略不同于该项,但总体考核模式不变）.上述七个大项的实绩,其结果与各生产单位的负责人的薪酬进行挂钩,节约给予奖励,超标予以赔罚.
在现代企业管理中,以人为本的理念已成为其核心理念,任何一项管理的执行取决于人.因此,公司在推行该项成本目标管理中,结果与薪酬的挂钩奖罚以激励为主,体现在奖多罚少,以引导生产管理者不断在工作中找原因,排差距,上水平,不断想方设法、采取措施降低成本.
（2）借鸡生蛋降成本.采用委托外加工的方式降低物流成本、分摊固定费用.一是外寻生产加工厂,在对工厂规模、生产设备状况、组织生产能力、管理手段、员工结构等方面进行寻质比较,确定加工单位；二是签定加工协议,就加工量指标、制成率标准、产品质量标准、交货周期、加工费率、结算周期及方式、入库管理、运输方法等方面进行明晰的确立；三是派员蹲点.在管理上,公司成立了外协管理部,专门负责外部各加工厂的管理、联络、协调、统筹、沟通、考核等项工作,严格控制好进（原料进点数量）、出（成品制成率）两个关；各外加工点均派专人蹲守,负责生产过程中工序质量的检查、生产进度的督查、原料及产成品、下脚等出入库的统计、跟踪的监管工作.
考虑到外加工厂的管理难度,在品种结构的安排上尽量安排批量大的常规生产品种,以减少因品种批量小、工艺翻改频繁等不利因素,这样,不仅能保证外加工厂的生产稳定,确保产能足产达标,也能保证双方协作单位的共同利益,避免因市场销售的波动给双方带来不应有的影响.管理流程如图3所示.（三）注意事项首先,要领导挂帅,全员参与,精心组织,持之以恒.主要领导要直接参与,坚持严、细、实、恒的工作要求,全面增强成本意识；工程技术人员,专业工作人员以及直接掌握基础定额的一线责任人员,更应倍加重视,只有把定额（目标）成本管理的内容、做法和要求,真正贯穿渗透于生产经营的全过程,切实落实到企业员工的行动中,定额（目标）成本管理,才可能得到不断完善和发展,它的效能和作用也才能充分发挥出来.其次,要以划清责任为前提,以落实责任为目的,结合实际需要,将企业的每项可控成本指标从开始就纳入管理者的责任管理范畴,做到及时发现问题,及时解决问题,不断总结经验,不断改进工作.再次,要强化检查与考核,并建立、健全相应的激励分配制度.充分有效地发挥定额（目标）成本管理作用的关键,除要求严密组织和及时准确制定各项成本控制目标外,还必须持续抓好目标成本分配下达后的事中控制检查和事后的考核分析,以及适当建立配套的奖罚制度等实务工作,确保成本管理工作有效开展,要注重强化团队协作意识,严格理顺权责关系,充分体现功过分明.第四,要建立较为实用的核算表式,以利于简化工作和计算、考核、分析的结合.从推行吨纱成本目标管理的效果来看,公司的体会是：一是管理制度的创新不在于有多深的理论,而在于贴近生产工作之中；二是目标的制订要切合实际,直观易懂,便于操作,以人为本,以激励为导向,才能使创新的管理被人所接受,才能取得成效.第五,在外拓生产能力上,要考虑到风险损失的控制,工厂在外地,如何有效管理,防范损失风险,要制定出切实可行的措施来.当市场环境发生落势变化时,如何有效解决合同的遵守及销售难的状况,需要提前预测市场的变化风险,准确判断市场的正确走向,有效避免产品积压造成的资金周围不畅的局面情况.
两年来,公司完成委托外加工生产量8600吨,吨纱成本较前几年度实绩相比取得明显降幅.仅2013年上半年,原料耗用同比下降5.4公斤/吨,用电同比下降105.2度/吨,机物料耗用同比下降37.35元/吨,包装物耗用同比下降8.7元/吨,用工成本同比下降153.20元/吨,实现委托外加工生产量2980吨,为公司固定成本的有效分摊起到了关键性的作用.成本的有效降低,极大地提升了企业的市场竞争能力.2013年1～7月份公司实现销售收入2.59亿元,税收1128万元,利润580万元,分别比去年增长25.36%、8.1%各11.36%.