***版:管理好知识型员工

世界面临着信息化、全球化的两大趋势.在科技先进和信息化先行的发达国家,又涌现了知识经济的浪潮,这给经济管理实践和传统经济管理理论带来许多新情况和新课题.经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理――知识型员工的管理,知识型员工管理是企业成败的关键因素.

从知识型员工中获利

每一个人都想成为知识型员工,或者已经是知识型员工,但很少有人能知道他们是谁?对于公司来说他们意味着什么?怎样管理他们?《用好知识型员工》就是对这些核心问题精心探讨的专著.

世界管理大师彼得德鲁克的定义,知识型员工属于那种“掌握和运用符号或概念,利用知识或信息工作的人”.从这个概念出发,当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工.企业的发展和创新要依靠知识型员工,而知识型员工往往是企业中最难管理的一群人.现在我们来聆听另一大师关于知识管理的论述.

托马斯达文波特,巴布森高管教育学院教授兼科研主任,知识管理的缔造者之一,《注意力经济》、《最优理念》的作者,在他的新书中对如何用好知识型员工有系统的,权威的论述.

知识型员工是公司战略和企业创新的推动者,他们让公司保持竞争力.知识型员工的数量和重要性日渐增长,然而许多公司继续让这些员工从事工业时代指令的,技术方面的工作,这是错误的,会丢失公司的未来.作者认为,知识型员工大大不同于其他类型的员工,他们的工作的动机、工作态度和对自制的需要都有很大的区别,同样也需要不同的管理技巧去促进他们的表现.作者通过对100多家公司的调研和600多名知识型员工的访谈,来探究知识型员工如何思考?他们如何完成任务,又是什么激发这些特殊的人?作者在书中提出了富有洞见的观点,并提供了与他们相匹配的管理策略,使他们能发挥最大的效益.该书展示的是如何使脑力最优化,从而促使组织的成功.

Google是典型

Google是一个罕见的互联网成功的故事.在2004年5月初向美国证交委递交上市所要求的相关文件后,一些人大吃一惊.他们没料到这家公司的盈利状况会如此之好：1998年成立,2001年开始盈利,到2003年其营业收入增长了近3倍.2004年8月19日,Google股票正式在纳斯达克挂牌交易,开盘价达到了103.42美元.此次上市使Google筹集到了16.7亿美元资金.

短短几年工夫,Google势不可挡地流行起来.据估计,Google搜索引擎的使用每月超过1亿人次.它渗入到许多人,尤其是美国人的生活,成为他们生活中不可或缺的一部分.最新出版的Thinking for a Living、The Google Story 两本书全面揭示了这一神奇公司背后的故事.

Google增长的内力却源于其坚实的人才基础以及既约束又开放的文化.据说,该公司每平米的博士数量多于任何其他美国公司.要充分发挥出这些人才的潜力并非易事.Google有自己的一套.

在Google总部的办公园区,人们能感受到一种宽严有度的气氛.在这里,那种有趣的网络公司文化仍随处可见.这里摆放着颜色鲜艳的台球和台球桌,需要休息的员工可以玩一把.工程师们可自由地在楼下的车库里玩旱冰球,或在办公室里进行遥控飞机飞行比赛.4000美元一辆的滑板车停放在园区内各处,人们可以骑着滑板车在大楼之间穿行.员工们可以穿着运动鞋或溜冰鞋上班――实际上,就连佩奇和布林也是如此.员工的福利待遇非常好：每台电脑配两台平板显示器；卫生间的抽水马桶是800美元一套的数码控制马桶,可以通过遥控调整坐便温度和水压.

Google经理极少会告诉工程师们解决什么课题. 他们只是列出了100个优先开发的项目名单(现在增加到240项以上),工程师们根据自己的兴趣选择研究项目,并自由组合成研究小组.但是,公司并不限制工程师们的研究范围.恰恰相反,它要求工程师们每周要花一天时间搞自己个人的研究项目,不管这种项目看起来是如何地另类甚至可笑,它的目的是希望能够从中培养出下一个重大创造.Google负责工程的副总裁韦恩罗斯说：“我们鼓励创造,容忍混乱.”