协同管理在建筑管理中的应用探析

摘 要 ：随着科技的进步和经济的发展,我国建筑项目逐渐增多.传统建筑管理模式已不能适应现代建筑的发展,催生了新管理方法即协同管理.协同管理是以局部力量的排列组合完成某项项目,能够弥补建筑管理中出现的较多困难和不足.本文就此阐述了协同管理的概念,分析了建筑管理中常见的问题,探讨了建筑管理中协同管理的应用情况.

关 键 词 ：建筑管理；协同管理；概念；应用；问题

建筑行业是我国国民经济重要支柱产业.随着建筑行业发展,许多大型建筑企业面临严峻挑战,市场份额增加导致企业利润下降、风险扩大、竞争加剧.采用协同管理方法,能够提升企业管理,降低建筑工程的运作成本.建筑施工时如何做好项目协同管理,处理好面临的困难,有效提高组织运作有效性和工作效率,是我国建筑业面临的重要问题.

1.协同管理的概念

协同指的是共同作用,而协同管理是组织局部、合理安排,快速完成某些项目和工作.协同管理是对事件、人、资源的关系加强管理,取得最优绩效.以管理学分析,管理核心是了解、协调、优化不同资源,而协同是指有效整合资源,最大化开发和利用资源实现预期目标.

企业运作过程中的协同管理理念有三方面,一是将人作为工作中心,由人发挥自身价值,取得最优化绩效；二是整合业务,虽然业务不相同,属于不同部门和人员管理,但彼此是相互联系,为企业业务协调运作需进行不同业务整合；三是优化和调配各类资源,资源有企业人力、财力、物力、流程和信息,倘若企业实现资源和信息共享,那么资源之间障碍和壁垒就会被打破.只有有效整合资源,才能保证企业高效运作.

建筑业内,协同管理是建筑时管理人员、技术人员、工作人员共同承担企业目标,构成资源和业务协同管理.它将系统中的子系统做好空间、时间和功能重组,形成竞争、合作、协调的功能,效果远超出子系统形成的新空间、时间和功能.

2.建筑管理中常见的问题

任何一种组织管理都需要信息交流实现沟通.故此,组织管理效果由沟通效果判断.沟通效果好则管理成功,效率有所提高.

2.1项目实施出现混乱

由于新工艺使用和社会化、专业化分工,导致项目实施出现混乱.工作人员不理解指令、合同、责任书,项目管理综合性和专业化分工矛盾加大了交流、沟通难度.在国际合作项目和国际工程中,因为不同语言翻译致使人们理解性错误.建筑施工制定方案又未听取基层实施者建议.有些项目经理武断决策,对实施者具体情况和能力不了解,计划不符合实际情况.

2.2项目经理部出现混乱

现代工程参与单位多、规模大,项目经理部的总体目标不明确.各部门的目标不同,参与者沟通难度大,且尖锐对立.项目经理却无法解释和调解.在召开会议时,项目经理部常讨论不重要话题,致使重要问题无法在会议上解决.当项目遭遇危机时,上级部门更换或调整项目,项目经理部无法按正常状态工作,出现混乱.项目经理可能会花费更多时间和相关部门进行沟通,外界信息交流阻断.

2.3信息渠道有故障

建筑施工的信息未分专业、分级、分层次开展信息浓缩和优化.制定计划中,项目经理未和相关职能部门进行协商,直接要求技术人员执行.因为缺少对建筑项目成员工作的明确定义和划分,其职责范围并不明确.

2.4目标之间和表达上有矛盾

各参与者有着不同出发点,期望项目也有着不同的要求.他们对目的性和目标认识不同,项目管理者不能做出及时性解释.项目目标和其关联性不同,使得行为动机不一致.建筑项目未得到职能部门支持,不能获得管理和资源怎么写作.一些项目经理将大量精力和时间用在职能部门间,和外界无法开展正常信息流通.

3.建筑管理中协同管理的应用情况

建筑管理时引入协同管理思想,是为了构建有效合理的沟通机制,强化各级管理部门的监督和协作.建筑管理中开展协同管理,各部门之间和各部门内部能够加强沟通交流,共同分析潜在问题,确保信息共享,避免信息闭塞致使工程项目出现问题.

3.1工程承包商和项目管理者的协同

在技术交底和建设施工时,项目管理者应当协助承包商明确工程总目标、建设目标、阶段目标、工作任务、具体职责和实施方案,为他们做详细解释和说明,增加项目建设管理透明度.项目管理者要在工程招投标、签订合同和施工阶段,为承包商提供更多正确决策怎么写作.为了减少彼此在某些问题上的争执,项目管理者应鼓励承包商,把工程施工信息资料、实施结果和过程困难集中汇报,避免出现不良影响.

3.2项目经理和相关职能部门的协同

项目经理和相关职能部门可能会在一些事情处理上产生矛盾,两者利益平衡有很多内在矛盾.项目中的决策者和具体行动方针,都要以结合点开展有效协调.项目经理要改善和职能部门的工作关系,保证项目经理的工作顺利完成.项目经理和职能部门经理有一个有效快捷的沟通渠道,并不会发出矛盾命令.项目经理和职能部门的矛盾根源在地位和权利的争斗,工程项目组织会使得原本的组织出现变化,而人们更愿意抵制变革.故此,信息沟通工具为项目计划,项目经理制定好总体计划之后,需得到职能部门资源支持.

3.3项目经理部门应加强协同

项目经理和工程技术专家的沟通至关重要.一般情况下,两者存在许多沟通障碍.技术专家不了解基层施工情况,项目经理应当积极引导,发挥出技术人员主动性,落实好方案.项目经理还要构建工程项目管理,明确工作职责,完善工艺流程,明确工程项目的方式、时间和渠道.以工程项目自身特点,项目经理需从心理学和行为学着手,提高成员主动性和积极性.项目组织内部要构建起合理、公平的业绩考核方法和标准,定期考评成员工作业绩,去掉其中的不确定、不可控因素.

3.4项目经理和项目业主的协同

项目经理需全面了解总目标,并理解业主的意图.同时还要不断阅读任务文件资料和合同.业主也要积极投入工程项目建设中,而不是仅仅得知一个结果.项目业主在委托好工程管理任务之后,前期的策划和决策时,项目经理要为业主进行全面解释,提供完备资料.项目经理也会遇到业主所属其他部门,这些部门人员愿意参与项目建设的指导.这时,项目经理需听取部门的建议,并作出耐心解释和说明,但不能让这些部门直接指导工程项目建设.

结束语：

协同管理提供给建筑管理一个全新模式,实现了全过程、全方面管理,有助于企业准确、及时核算成本,明确成本差异.协同管理应用在建筑管理中,能够协同管理建筑质量和安全,优化和整合建筑企业资源.它将不同部门、不同组织的人力资源进行整合和协调,最大化利用和开发各类资源,从而取得最优建筑管理绩效.建筑企业协同管理比建筑企业单独运作更能获得赢利.