制造商的供应链优化管理

供应链管理作为家电企业运营管理过程当中的基本环节,受到国际上大型家电企业的重视,而目前国内大部分家电企业对其重视明显不足,仍旧不能够摆正供应链在企业经营管理中的真正位置,甚至认为供应链就是一个花钱的部门,谁去做都可以,不能把供应链管理纳入企业发展的整体战略.而从制造企业角度出发,供应链管理的首要目的就是降低公司的成本,因此,学习借鉴先进的供应链管理方法和经验将可以为国内家电企业在供应链相关领域的进步与发展提供一条捷径.

降低公司成本案例：海尔公司供应链管理借鉴.

海尔公司通过供应链管理从而降低整体的公司运营成本,主要表现在三个方面：

1.通过稳定布局,降低管理成本.

海尔供应链管理政策相对稳定和连续.由于管理政策稳定,因此供应布局也相对稳定.据对比,实行严格的供应商准入及退出机制,想进入海尔供应链供货并不容易,退出海尔供应链系统同样也不容易.

在此模式下,由于设立较高的引入门槛,海尔的供应商有着较强的综合竞争能力.一旦能进入供应体系,作为主机厂的海尔与其供应商之间形成了更为紧密的同盟关系.新物料产生时会尽可能在现有合格供应商中消化,即使现有供应商不能在短时间内完全满足技术或其它条件的要求,海尔也允许其有一定的研发跟进及投资扩能周期.只有当现有供应商的能力及潜能得到了充分挖掘后还不能满足要求,才会考虑引入新的供应商.

海尔供应链的稳定还体现在供应商之间的供货比例也相对稳定,海尔的核价人员兼任了配套的角色.例如,2012年,海尔洗衣机采购中心的人数共计16人,相比之下,国内某家电企业的洗衣机供应链管理部配套和核价人员加起来共计51人（尚不包括模具管理人员）.

经过多年改善,海尔的生产计划的稳定性已大幅提高.在生产计划及供货比例稳定的条件下,供应商很容易根据生产计划进行相应的产能规划和投资.在稳定的供应布局条件下,维护工作量相对较小.因此,供应链管理的人员相对较少,效率更高.

另外,产品管理基础扎实,技术支持作用明显.强大的模具保证能力让研发工程师相对省心.有了零件图纸和技术装备本部（企业内部）提供的模具,物流推进本部只需要通过招标确定,既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了.这样物料控制及供应布局稳定的目标都可以同步达成了.高水平的设计质量及模具保证能力,不仅给物料样品确认带来了极大的便利,同时也减轻了批产时进货检验的压力.进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可,检验结果轻松明了.

2.做好产品基础管理,突出技术支持作用.

海尔在集团层面设立技术中心,所有产品设计集中在一地办公.主要原因是技术中心与各产品事业部平级定位,技术中心在完成小批试产后即向产品事业部转移；另一原因是产品事业部有着明确的生产和品质要求.

这两个特点,使得新产品向各产品公司转移时必须要经过严格的评审,如评审不过关产品事业部有权拒绝新产品的转移.

与研发中心匹配的是技术装备本部,两个单位的办公地点在一起,沟通极为方便.研发新产品涉及的模具都需要经由技术装备本部专业人员评审、制作,技术问题在设计阶段就得充分的识别和处置.如技术装备本部产能不足时,可由技术装备本部发外制作,但模具品质保证的责任仍归属技术装备本部.

海尔的这一组织设计模式,保证了研发与模具制作单位之间能方便地沟通,对于研发设计意图的实现提供了极大的便利,对于模具的制作质量保证及周期缩短、图实相符及物料样品确认都有很大帮助.

强大的模具保证能力让研发工程师相对省心.有了零件图纸和技术装备本部（企业内部）提供的模具,物流推进本部只需要通过招标确定,既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了,这样物料控制及供应布局稳定的目标可同步达成.

高水平的设计质量及模具保证能力,不仅给物料样品确认带来了极大的便利,同时也减轻了批产时进货检验的压力.进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可,检验结果轻松明,研发注重模块化和标准化设计,有效地减少了物料编码的数量.

海尔的技术系统为供应链管理提供的强有力的支持,极大地解放了供应链管理人员的生产力,让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于标准扯皮之中.

3.IT系统领先,业务管控规范透明.

海尔HS（HaierGlobalValueSystems,海尔全球增值系统）项目的总体目标旨在SAPR/3ERP系统整合海尔集团内部供应链,建立集团财务管理平台.该项目2006年立项,2007年初启动,东软SAP实施顾问团队参与推广模板制作及事业部的推广实施.

海尔事业部推广项目主要覆盖海尔全国40家事业部公司.40家事业部公司分散在大连、青岛、黄岛、胶南、平度、合肥、武汉、顺德、重庆等全国各主要大中城市,承担着集团生产的主体业务.HS事业部主要是生产单位,设计实现的SAP的模块主要包含物料管理（MM）、销售管理（SD）、生产管理（PP）、质量管理（QM）、财务管理（FI）、成本管理（CO）.同时,由于事业部业务比较复杂,因此,在SAP事业部推广项目中还包含与诸多系统的接口及数据转换.

HS事业部推广项目通过业务流程管理、全球最佳业务实践、SAP的流程规范的推动实施.从业务效率上来看,实现了：

1）集中化.建立一个支持海尔长期发展的基础平台；实现基础数据的集中,为全球运营管控提供基础：如物料、供应商、客户、组织结构数据.

2）HS系统建立了端到端的供应链体系,订单履约周期缩短,市场响应速度提高,使得财务结算时间缩减,供应链快速响应.

3）订单流、物流、资金流三流合一；支持法人维度、多维度财务核算,管理跟踪物的逆向流程、减少损失.最终建立全集团统一的编码规则与单一的主数据源,形成数据统一、语言统一,支持决策. 4）HS项目在海尔白电集团（WGG）采购环节实现Purchase To Pad（P2P）,在销售环节实现Order To Cash（O2C）.使得采购及时精准、供应商协同、原材料库存和采购成本降低,并支持通用件采购.在事业部提高预测准确率,实现制造部门投入产出的闭环,使得成品库龄降低,降低制造费用、提高制造效率.

5）强化分析和管控：参考SAP和先进母本设计模版流程,实现了系统高度集成,使得业务完整可视、过程控制严谨、预算核算精准.加强财务在各个业务环节的监督、控制职能；强化财务计划、分析功能,为领导提供决策支持；按单、按型号、按期间的成本分析,多维度的盈利分析.

供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之实施管理和优化,使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体.

与供应商的对接管理案例分析：三星、LG公司供应链管理借鉴.

三星公司供应链管理的突出优势在于高标准的供应商准入门槛、专业化的供应商管理输出和严谨的技术确认,例如：供应商系统稳定.

苏州三星供应商数量稳定在220家左右,想取得三星供应资质非常困难,通常只能等待现有合格供应商“犯错误”,通过对供应商“牌照”发放控制（引入一家,同时必须淘汰另外一家）,实现供应商体统的稳定,供应商引入的门槛非常高.这样,既能保证现有合作供应商的核心利益,又能保持对现有合格供应商压力传递（被淘汰后再次引入成本相当高）.

抽调研发、工艺和品质等技术骨干,在公司层面成立单独的供应商改善团队,专门对供应商进行管理输出,亲临供应商现场,共同对供应商现有存在问题进行联合改善,并探讨过程控制和流程优化的可行性,改善成果由双方协议分享.

供应商相关管理流程严谨,对供应商生产环境、设备、原材料按物料生产要求的标准先进行预确认；样品严格按图纸确认,样品确认单与受控图纸同步发放,从供应商样品确认阶段即加严控制.

供应商严格按图纸制作品质管控要素、现场作业指导书等文件,随图纸变更及时更新现场技术文件.待供应商的技术资料已同步更新后、变更前物料已封存处理后,才可发布变更后的样品确认单.

LG公司供应链管理的突出特点是高度重视品质的控制并向供应商高层直接传递压力.

例如：每月组织品质问题前十名的供方总经理来LG汇报质量整改工作；例会时间：供方总经理汇报形式：有明确的整改方案及整改计划、站立汇报；LG品质高层领导参加,对供方整改方案的有效性进行现场评价；对供应商的金钱处罚转变为对供应商精神和面子的处罚,让供应商印象深刻.这种做法有些极端和苛刻,但是作为改善品质行之有效的一种手段,是可以借鉴的,只有高层重视和参与,品质改善才会有效果.

在选择供应商时,一般需要考虑的因素包括产品、质量、可靠性、售后怎么写作、地理位置、财务状况、技术能力等,其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品这四个因素则是选择供应商的最关键因素.

（责编白洋）