广电集团的财务管理

摘 要 ：我国企业集团已成为市场经济发达程度和现代企业的基本标志.同时由于我国事业体制和行政体制改革的不断深化,以部门预算、国库集中支付、政府采购等为核心的财政管理制度改革,对具有行政事业单位与企业集团双种属性的广电集团财务管理提出了新的更高的要求.

关 键 词 ：广电集团　财务管理　行政事业单位

我国广电业集团化从2000年开始拉开序幕.2000年12月27日在长沙正式挂牌成立的湖南广播影视集团是我国第一家省级广播影视传媒集团.随后,上海、北京等广电集团相继成立.不过由于各地广电事业发展不平衡,市场环境也有诸多不同.导致各地广电集团的组织结构存在较大的差异.有的采用扁平式横向组织结构.有的采用序列式纵向组织结构,还有的采用“金字塔”式组织结构.但从总体来看,采用“金字塔”式组织结构的居多.比如北京广电集团(总台)目前分别搭建了事业和产业两大平台.事业本部有广播、电视频率(道)共18个和技术中心、音像出版社、电视报社6个事业单位；产业平台主要由一级子公司(产业公司)负责具体运营,直接下辖二级企业20个、子公司30个,双塔尖“金字塔”产业组织结构初见端倪.在这类组织结构下.集团事业本部很难直接对下属单位的所有经营活动做出决策并进行财务管理,必须依靠有效的内部管理控制手段进行疏导和管理,下面就对广电集团的财务管理模式进行初步探讨.

一、我国广电集团财务管理的现状

1.财务管理体制不健全

目前,各地广电集团一般为实行企业化管理的事业单位,长期以来,收入主要靠财政拨款.受计划经济体制的影响,企业重投资、轻核算,重建设、轻管理的陈旧观念仍未消除,企业的财务管理至今未有统一、规范的核算制度,财务管理工作很大一部分精力投入在拿预算指标、争增长基数上,对资金使用是否节约、合理,是否产生了经济效益重视不够.财务管理仅仅停留在事后反映的水平,很难发挥资金的使用效益,更谈不上长远的经济效益.有的企业虽有一些零星的管理制度,但却得不到执行和实施,导致监督失控.

2.成员企业财务控制不够

集团下属成员企业的财务活动尚不规范,监管不到位第一.就单个企业而言,大部分企业尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构.目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化.同时集团内部审计有待加强,目前,集团内相当多的子公司、企业.出于各自利益考虑,存在截留信息,甚至提供虚检测信息的现象,不但影响了企业的科学决策,也影响了母公司的宏观调控.

3.集团内部资金管理混乱

随着广电行业改革的不断发展,各下属公司、企业逐步实行内部独立核算.由于某些主观或客观上的原因,多头开户投资失误、资金沉淀等现象普遍存在,导致资金管理失控.企业损失严重.

二、加强广电集团财务管理的措施

1.树立合适的财务理念

当前广电集团的财务理念带有浓厚的行政计划主导的色彩,与市场经济发展不相适应,只有转变这些观念,建立与现代股份有限公司制度相匹配的财务管理机制才有可能：(1)确立目标成本与目标利润理念.把财务目标定位为企业价值最大化,以目标利润为导向,把目标管理方法运用到成本管理和利润管理的工作之中,进而变传统的成本和利润管理为目标成本管理和目标利润管理.(2)确立财务管理相关的写作技巧关系；所有者与经营者之间的委托写作技巧关系；经营者内部上下级之间的授权写作技巧关系；债权人与企业之间的资金写作技巧关系.(3)确立资金时间价值理念.同一数量的资金在不同的时点其现值和终值是不同的.这一理念在制定具体财务政策和进行财务决策时具有非常重要的意义.(4)确立风险理念.主要指投资中的风险报酬理念和筹资中的财务风险理念,它贯穿于财务管理工作的全过程,是财务管理的基本理念.

2.实行财务集中管理

集中管理实际上强调的是一种财务相对集权的思想.财务集权是在经营分权的情况下实现集团总体目标的根本保障.(1)财会人员委派制.为更好地确保集团总体财务目标的实现,降低财务信息的不对称程度,规范和约束下属单位的财务行为,建议广电集团全面推行财会人员委派制,委派到下属单位的财会人员依法行使集团授予的财务监督权和管理权.(2)重要经济事项的财权安排.根据经营分权、财务集权的原则,重要财权必须集中于集团本部.因此,强调集团本部集中管理下属单位经营方针和投、融资计划,基建项目,工资、福利报酬政策和方案,奖金发放方案,财务预决算方案、增加或减少注册资本,捐赠,资产处置,产权变更等.(3)集团统一财会制度.集团统一会计政策是高质量会计信息的前提和保证,由集团财务管理中心负责制定集团统一的财务制度、会计制度和会计政策,规范集团本部及下属单位的财务行为,统一集团本部及下属单位的会计处理方法和程序.

3.实行全面预算管理

全面预算作为管理的切入点,不仅解决财务管理方面的问题.更主要的是保证集团战略意图得以实现.广电集团要建立以战略为导向的全面预算管理体系.(1)在预算编制形式和内容上,要求围绕集团的战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营收入、经营利润为目标,以流量为核心进行预算编制,并主要以财务报表形式予以充分反映.(2)在预算编制程序和方法上.要求根据集团管理委员会提出的年度整体经营目标,在集团上一年经营情况的基础上,结合新的年度情况,编制集团本部的全面预算,并予以实施.(3)在预算指标的细化分解上,要求按照频道、频率和部门,编制各事业部年度财务预算,并制定各项经营考核指标,编制集团本部各部门的相关费用定额.(4)在对下属单位的预算控制上,由集团下达或审定下属单位经营目标,下属单位以这些经营目标为基础,编制独立的预算,并报集团审定.预算是战略落实的工具,为下属单位的管理控制提供基本依据,通过明确下属单位的责任目标,以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制,从而促进下属单位责任目标的完成.

4.强化财务制度监督

作为行政事业单位,广电集团除了必须严格执行财政主管部门制定的各项规章制度外,还必须根据本单位本部门的实际情况和特点,建立健全一整套相应的行之有效的财务监督制度.一是综合性的管理制度.如加强经费管理制度、财务人员岗位职责、固定资产管理制度、办公用品管理制度、经费开支审批制度等；二是单项的管理制度,如加强办公费、费、邮资费、差旅费、水电费、会议费、接待费、印刷费、车辆维修费、燃料费、修缮费、设备购置费等管理的制度；三是相关性的管理制度,如接待制度、车辆管理制度、通讯设备管理及通讯管理制度、水电使用管理制度、办公用品及印刷管理制度等.

5.实行财务信息化管理

当前广电集团在财务管理手段中使用建立财务信息系统,既实现财务管理信息化.为此财务部门要在保证财会信息真实性的前提下,进一步开发财务信息的利用价值,发挥出财务信息在企业各类信息中的权威性和主渠道作用,实现物流和财务信息流的有机统一.财务部门要改变目前仅会从会计数据中生成财务信息的做法,扩大财务信息的采集面,统一企业内部信息传输格式,建立财务信息的收集、整理、反馈利用等完整、系统的规范化程序,形成以财务信息为主,与企业生产经营等市场信息相融相伴的企业财务信息系统,并建立企业财务综合分析数据库.根据日常收集整理的财务信息,把握并经常连续不断地反映企业动态变化趋势,直观表明企业经济运行质量和预算执行结果,超前提出财务建议,使目前算账型财务管理转变为管理决策型财务管理,不断提高财务管理质量、充分发挥出财务管理在企业管理中的中心作用.