零存货管理实施

对于制造型企业而言,存货是企业流动资产中的重要组成部分,存货管理水平的高低直接影响着企业的生产经营能否顺利进行,并进而会影响企业的收益、风险等状况.对于笔者所工作的单位而言,虽然核心技术拥有自主知识产权,且集电子控制品的研发、生产和销售于一身,但随着竞争的加剧,在存货管理方面的缺陷日益明显,拖累了企业效益.

一、零存货管理的必要性

(一)销售预测不准确造成产品积压

为了满足采购周期和生产交期的要求,销售部门需提前两个月的时间作出销售预测,预测出的需求计划可靠性已经大打折扣.而出于保证货源的目的,销售部门还会对需求计划经常做出调整,从而造成了公司产品的积压,企业资金回笼一度出现问题.如果完全根据客户订单来安排生产,就基本不会出现产品积压的状况,造成资金的滞留,影响企业的周转.

（二）采购策略不合理 公司生产的电子控制产品所需的电子元器件众多,小到电阻、电容,大到液晶屏、塑料外壳部件等.原有采购流程是,每月末根据销售部门提交的需求计划下单采购.即根据已确定的材料品种、规格、数量、损耗、周期等去联系若干供应商,选择其中和结算条件等较优的供应商,确定供货.通常情况下采购部门要求的采购周期为一个月,而客户需求又常常会发生变化,因而“有料无订单,有订单无料”的情况频繁发生.如果能够按订单采购物料,挑选有质量保证和交期保证的供应商作为长期合作伙伴,平时不保有或者保有少量的储备存货,则可减少企业的仓储成本,降低存货出现跌价、毁损等的风险.

（三）生产计划变动过于频繁 因为对市场需求的变动信息反应不一,生产部门不得不频繁改变生产计划,来满足客户的交期要求.电子产品的特点,不同的产品,排线不同,同一个器件就可能出现在不同的地方；而为了实现不同的功能要求,所需的元器件的数量也有很大差别.经常换线,增加了生产准备时间,同时也影响了员工的操作熟练程度,在一定程度上也影响了产品质量的提高.如果能够稳定生产,或者提升转线效率,将有力提升生产水平.

（四）整体质量意识淡薄 传统的质量管理方法是事后检验,合格品交货,不合格品就返修、降等或报废,此部分工人可以重新从仓库领用到所需的生产原料,继续进行生产.只有当品管部门统计出的返修率很高时,生产部门才会去调查原因,而此时企业的损失已经发生,甚至损失还在继续发生中.生产部门仅仅关注生产计划的完成情况,对返修率和废品率只作统计数据,在企业经济效益尚好的情况下,并未引起企业足够的重视,这可能就是员工质量意识淡薄的根本原因.如果说有一种体系能从根本上来促使企业关注产品的质量问题,如出现异常立刻解决,如人人关注质量问题,那就是适时制.

二、零存货管理存在的问题

（一）信息化成本考虑 零存货管理要实现企业与供应商、经销商之间的信息共享,就需要建立高效的信息化管理平台,企业需负担高额的信息管理成本.但是公司财力有限,目前仅能通过简单的ERP管理信息系统,来实现存货在公司内部的实时跟踪,以及特设岗位,通过持续地改善内部的作业流程,以及员工的努力工作,来实现内外部的信息畅通.

（二）缺乏行业优势地位 企业要推行零存货模式,必须与供应商、经销商等沟通,若非行业中的龙头或者是有影响力的企业,很难获得对方的积极配合响应.因此公司还没有完全剔除仓库,对于不同的存货实行的是不同的采购策略,结合公司生产实际,采取两种不同的生产方式,避免“一刀切”造成的危害.

（三）零存货难以应付突发因素 零存货的实行一般是基于市场稳定的情况下,一旦出现突发事件,有可能会影响到效果.公司致力于工业控制产品的生产,需求出现暴发性增长的概率较低,除非所涉及的行业受到国家政策的大力扶持,这就要求企业的决策人员能够敏锐地感知国家政策的动向,制定正确的战略规划.

（四）其他市场环境条件 完善的市场经济条件,全社会科技水平、管理水平的提高,企业之间真诚、密切的协作是实施零存货管理的有利环境.公司为了零存货管理进行了持续的改善活动,但是还是会碰到客户违规取消订单,客户随意更改产品设计要求,客户强制改变付款方式,供应商会随时提高原材料等问题.因为维权成本很高,在通常情况下,都会选择自己承担损失.

三、零存货管理实施的关键措施

（一）设置生产统筹职位,来促进部门间的沟通 公司的客户需求分为通用产品的需求和专用产品的需求.专用产品的需求,客户一般都会提前下达订单；而通用产品的需求通常没有很确定的订单,仍然需要销售部门作出预测.为了促进和协调产、供、销部门之间的沟通,公司设置了生产统筹专员的职位,根据订单和市场的需求,适时调整销售计划,每周末提交下周的交期安排.随时了解和督促采购部门对于元器件的采购情况,如果出现供应商无法及时供货的情况,立即与客户协调产品的交期,同时通知生产部门调整原来的生产排程.要求采购部门将该供应商列入密切关注名单,并且考虑增加新供应商.生产统筹专员的努力工作,打破部门壁垒,解决了产、供、销严重脱节的问题,为均衡生产提供了保障.

（二）区分不同的元器件,采取不同的材料采购策略 既要保持低的存货又要快速地采购所需材料,公司应采取的策略有：（1）将产品所需元器件分成三类：A类是金额大,要求预付货款的主要元器件；B类金额相对较大,可赊购的元器件；C类金额较小,数量众多,通常要求批量采购的元器件.（2）由原来的制定月度采购计划变为制定周滚动计划的方式,根据销售和生产的具体情况适当微调,提高资金的使用效率.（3）不同的元器件采取不同的采购策略：A类材料由企业与供应商签订长期供货协议,约定一段时间的总需要量,随需随发.此类材料的供应商的数量仅保持一家至两家,以厂商为主；B类材料根据订单和计划进行采购,该类材料的供应商维持在三至五家,以厂商和经销商为主；C 类材料涉及资金量较少,可以适当放宽采购量,企业一般设定一个最低库存量,低于该值就进行批量采购.（4）公司与供应商签定质量保证协议.建立合格供应商名单,重点关注供应商的材料检验合格率、交货及时性等.定期对供应商作考核评价,必要时采购部门与品管部门可联合前往供应商处作实地考察. （三）采用不同的生产方式满足市场的需要 针对公司的产品有专用产品和通用产品的区别,生产部门分别采用了两种不同的生产方式：依据订单量生产和补充库存量的生产.第一种生产方式采用拉动式生产系统,即企业首先根据客户订单确定最后一道工序需要生产的数量,再根据最后一道工序的生产数量倒推前一道工序需要的加工数量,一直倒推至第一道工序需要加工的在产品数量,然后根据生产的进度和原材料需要量,最终确定发送给供应商的订单.这种方式,企业实现了真正意义上的按需生产.第二种生产方式,企业根据以往的经验,判断每周所需的产品数量,并且结合销售的需求计划和结余的库存量,确定每周的生产数量.这两种方式交叉运用在生产排程过程中,由生产排程人员和生产统筹专员根据交期的要求商量确定最终的每周生产计划.

（四）建立无库存的生产制造单元 改善后的流程是如果前一道工序的工人看到自己生产出来的零件还没有被后一道工序领用,出现了堆积的现象,由生产部门负责人应立即分析出现堆积的原因,发掘真正原因并将之排除.由于及时处理了生产过程中的异常现象,使得生产能够平稳进行,周期时间与节拍时间尽可能地接近,生产能力提高至原来的2倍.对于依据订单生产出来的产品,不再进入仓库储存,由销售部门相关手续,直接发给客户.对于补充库存量生产出来的产品,仍然进入仓库存储,但是不再轻易扩大库存的规模.公司多品种小批量的生产已成常态,产品型号也从原来的10多种增至40余种,满足了客户多样化的需求.

（五）推行生产车间环境维持的5个步骤,即5S管理 5S管理即通过对生产环境的整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）来实现生产过程的有序化管理.具体的实践是：（1）向员工说明5S管理的好处,如可以创造清洁、卫生、舒适及安全的工作环境,可以减少浪费的动作,使作业工作更容易等.（2）生产部门负责人带头开始清理现场,作业线周围排放的料件,仅为一周或一天生产计划所需.其他短时期内不需用的料件,均清理出现场.（3）对员工提出严格的作业纪律要求,生产线不允许出现私人物品,如手机、编织品、零食等,统一穿着防静电工作服,佩戴防静电环,进出车间更换鞋套等.作业现场不允许大声喧哗、吵闹、闲聊.通过持续推进的5S管理,公司实现了生产作业的标准化、有序化,生产准备时间缩短至原来的1/6,生产周期缩短至原来的1/2,员工作业效率显著提高,减少了不必要的浪费.

（六）实施全面质量管理 公司成功申请了ISO 9000认证体系后,一直在不遗余力地完善主要的作业流程,细化作业标准,进行持续地改善活动.生产部门负责人总结出了“多看、多听、多协调”的工作经验,即多到生产现场,发现异常情况,及时解决；多听取一线操作员工对于作业流程的意见,努力改善工艺流程；多与销售、采购等部门沟通,来实现产、供、销的协调配合；多多与研发部门沟通协调,解决产品的设计缺陷等问题.对于员工：新产品开始生产之前,生产部门负责人组织员工宣传作业规范,对于操作过程中应重点关注的环节,反复强调说明,以引起员工的高度重视；经常组织员工开展工作技能竞赛活动,比如焊接比赛、打螺丝比赛等,培养熟练操作员工；人力资源部门考虑调整熟练操作员工和普通操作员工的薪酬水平,完善考核激励制度；重视新员工的到岗培训,宣传作业规范和5S管理理念.一系列措施后,公司产品的直通率从原来的80%升至95%,返修率则从原来的1.5%降至1%以下.

（编辑 杜 昌）