知识管理指导下的合并高校管理变革

高校的融合不是两个或多个简单体的叠加,它是物质资源融合到人力资源融合再到知识资源融合的一个渐进过程.三者的实质性融合才是合并高校未来发展的基础,合并高校才能实现办特色、优质、一流高等教育的终极目标.

一合并高校管理变革以知识管理为指导的依据

1理论依据：符合学校管理理论的要求

从管理科学发展的历程来看,每一个时期的管理理论都有其时代需求的烙印,但科学管理理论、人际关系理论还是现代管理理论不论它们强调的是对物的管理还是强调对人的管理,其相同点都是注重对有形资源的管理.20世纪70年代以信息技术发展为时代背景的知识管理理论强调对组织无形资源的开发和利用.学校管理理论滞后于一般管理理论,一直以吸收一般管理理论的营养而发展.虽然20世纪70年代国际上兴起了校本管理运动,校本管理要求学校拥有更大的自主权,学校通过自主管理提高效能.但是校本管理没有脱离实体组织的稳定环境实现对无形资源的管理.合并高校以知识管理为指导的管理变革是学校管理借鉴一般管理理论思想进行探索的一次尝试.

2现实依据：解决多校区管理难题的需要

合并高校是各个完整的高校实体的整合,资源重组后学校规模急剧扩大,在学生人数、教职工人数、校园面积上必然出现简单的1+1>2的局面,导致多校区管理成为现实.多校区管理使学科管理、学生管理、图书馆管理、后勤管理等问题层出不穷.前司长纪宝成曾表示高校合并必须做到一个班子、一套机构、一套制度、一个财务、一个发展规划,实现人、财、物、教学科研和管理的“五统一”.[1]高校在“五个统一”的行政手段下迅速实现物质资源和人力资源的融合.但是这“五个统一”只做到了“貌合”,却不能达到“形神兼备”.多校区管理的复杂化使之前的管理方式和手段无法应对,知识管理指导下的管理变革呼之欲出.

二知识管理指导下合并高校管理变革的意义

知识管理是指组织运用信息技术及现代管理的理论开发组织内部和外部知识资源,并对其进行整理和分享以提高组织的创新能力和竞争力及可持续发展能力的一种管理理念

1有助于加速学校实质性融合的进程

合并高校对资源的整合有物质资源的整合、人力资源和知识资源的整合.物质资源和人力资源的整合是合并之初通过行政强制性手段基本解决.知识资源整合包括知识的整合和拥有知识的人的整合,其实质也就是人的整合,这是合并高校急需解决的关键问题.[2]合并高校中面临的诸多难题,如学科融合、师资融合、制度融合、组织融合、人际关系融合、文化融合及办学理念的融合等都可以归结为知识资源整合的问题.解决这些问题其实质就是解决人的观念、利益、权力冲突问题.知识管理的实质即是对人的管理.知识管理是一种人本管理,它尊重人的主观能动性和创造性,倡导扁平化的组织结构和网络化交流渠道,注重营造交流和共享的文化氛围,使人与人之间相互合作和互相信任,使各种冲突在知识管理形成的智慧和合力下得到化解,加速合并高校的实质性融合的进程.

2有助于扩大学校无形资产的价值

高校合并不仅给合并高校带来巨大的物质资产,更重要的是随之而来的无形资产.这些无形资产是合并高校获得竞争力和长远发展的隐形条件,包括：第一,能力和技术资产.如教师的教学水平和知识创新能力、学校的科研方法和技术等.第二,智力资产.如学校的知识产权.第三,实力资产.如学校声誉、教学质量、科学研究成果和创新项目等.第四,制度理念资产.如办学理念、管理制度和校园文化等.知识管理提供了的信息网络支持和多元化弹性化的组织结构有利于员工对无形资产的认同、交流、共享和创新,能发挥无形资产1+1>2的效果,扩大合并高校无形资产的价值.

3有助于提升学校内部凝聚力

合并高校既不是成熟组织自我发展和扩张的结果,也不是于应运而生的一种新组织,而是几个成熟组织在外力的作用下合并的结果[3],所以必定缺少内部凝聚力.学校的凝聚力来自于学校全体成员的归属感、责任感和荣誉感.知识管理可以建立人与人之间相互合作和信任的机制,领导和教职工都可以加强彼此的信任,领导看到员工的表现给予更多奖励,员工了解了领导的工作给以更多支持,同事之间相互帮助共同提高,这样人与人之间、人和学校之间的摩擦得到了解决,全校全体成员的归属感、责任感和荣誉感提升,在认识上和行动上就能达成一致性.

三知识管理理论指导下合并高校管理变革的策略选择

1管理观念的创新

（1）以人为本的管理理念

以人为本的管理理念要求合并学校要关注的不是物质资本而是人力资本,学校要尊重教师的人格独立,提供教师专业发展的条件,给教师以适当激励,给教师提供培训和进修的机会,关注教师的职业倦怠,从物质、精神和心理方面给教师以支持,从而调动广大教师员工的积极性.以人为本的管理理念同时还要求学校要关注学生的成才,严抓学校的教学质量.

（2）分权管理理念

分权管理理念要求合并学校管理不要事无巨细,凡事亲历亲为.合并学校规模庞大,学科齐全,如果能把管理权限下放到各院校更有利于各学科的发展.各院校按照实际情况再逐渐放权,把权力再下放到各专业,甚至可以把有关权限交到教师手中,教师领导概念的出现就也就是分权的结果.教师领导具有很强的专业知识,可以给学科发展提供专业性指导意见,教师领导还可以调动教师的积极性.

2管理机制的创新

（1）决策机制方面实现委员会制

科层集权式的决策机制具有僵化、低效的缺点,并且高度集权容易导致权力滥用.合并高校是规模上的巨型大学,管理部门更加僵化和官僚化,如此导致了其决策效率低下.为了使合并高校管理决策更加科学、高效,合并高校应该采用委员会制的决策机制,实行“专家咨询—多方讨论—制定初案—校长审核—会议表决”的决策程序,让每位教职工真正参与到办学决策中来.[4]决策委员会制可以集中委员会成员的所有智慧,使决策在通过充分讨论和验证的情况下做出,这一方面可以避免以权谋私,另一方面可以避免草率、失效决策的出现.

（2）激励机制方面实现差别激励

因教师的能力不同,针对不同能力不同层次水平的教师我们可以实行不同的聘任方式,除了短期聘任、长期聘任和终身聘任外,还可以实行聘任.采用相同聘任方式教师其基本工资和福利可以相同,但是绩效工资方面则要按照考核结果拉出差距.差别激励可以给教师一种内在的驱动力,教师内部也能形成竞争.

3管理组织结构的创新

（1）组织结构多元化和弹性化

合并高校规模大、院系多,不能采用单校区高校的直线职能型组织结构,而是要跟据自己的实际情况采用矩阵型和事业部型的组织结构.同时组织结构要尽量的弹性化,具体而言包括三方面内容:第一,管理层次最小化.第二,建设网络化组织结构,以信息技术取代中层.第三,建立跨院系的虚拟组织,这种组织不从属于任何院系,有利于专项任务的完成.比如教师们可以以课题组成单独组织,便于学科间的交流.[5]

（2）构建学习型组织

学习型组织是一种要求全体成员共同学习、持续发展的组织.学习型组织具有扁平化的组织结构,这样可以保障信息和知识在全校范围内自由流动.学习型组织给予教师充分的自主权和自由表达权,可以激发教师对教学和研究的积极性以及创造的,有利于知识的共享和创新.合并高校构建学习型组织要从以下几个方面入手：第一,确立学校共同的价值观念,加强学校成员对合并学习的认同感.第二,营造学习的文化氛围,允许教师、学生、领导相互交流.第三,提高教师队伍的整体素质.第四,注重学校内部隐形知识的开发.

4管理方式的创新

（1）管理边界模糊化

合并高校存在多校区管理问题,每个校区都设置管理部门会造成管理人员庞杂和管理职能重叠,如果只有一个管理部门会造成有些校区的事情被怠慢.为了解决这个问题,合并高校可以采取流动、共享式管理.出现新任务时,可以成立临时的管理组织将所需各类人才聚到一起共同工作,这就需要成立常设管理机构或进行人员储备.这种类型的管理机构可以在各校区流动和共享.为更好地怎么写作教学和科研工作,各管理部门在明确权责利的前提下,可以进行合作,如工作搭接制等[6].

（2）管理怎么写作“数字化”

电子政务和电子商务已经成了政府和企业日常办公必不可少的手段,那么高校也可以实行电子校务.为了提高日常管理的效率,合并学校可以在学校构建网上办公信息发布平台,包括信息发布、文件流转、资料归档处理等功能[7].学校各管理部门可以在网上进行文件处理和文件传输,利用、飞信等聊天软件进行即时信息的传递,还可以通过邮件进行工作的协调.其次可以在校园网上开通校长和各部门领导的在线咨询平台,使领导层可以及时了解教职工和学生的需求.此外,互联网还是学校知识获取、存储和分享的有效手段.

5管理文化的创新

学校文化是支持学校长远发展和开拓创新的持续动力.合并高校是两个或多个成熟文化的杂糅,如果两个相冲突的文化进行碰撞,势必造成两败俱伤,动摇原来学校的文化基础,合并学校在发展的过程中如果不能立刻形成新的文化就会变成一盘散沙.合并学校的文化创新不是要一方的文化消灭另一方的文化,而是要求根据合并学校目前的特色,融合两种文化的优点,使其相互补充,同时在新的办学理念和目标上加以创新.