有效的成本管理

本文所述的案例公司如今已不存在,成为金融危机的牺牲品.

因果:业绩与成本

案例公司是一家大型跨国集团的子公司,业务是根据订单来组装电子元件.该公司的成本波动很大,员工都是按月付薪的固定员工,因此,其利润水平取决于销售额.该公司的销售由一个跨国销售团队负责,但他们常常忽略这个小规模的子公司.当陷入经济衰退时,集团决定将其部分生产转移到欧洲去,剩下的生产外包出去以降低固定成本.

笔者并未供职于该公司,所以对该公司关张的真正原因不很了解.但是很多公司在做业务决定时,往往单一地以成本为考量依据,他们不了解其实是业绩驱动了成本,而不是反过来的.为了有效地做出决定,我们必须先了解业绩是如何影响成本的.要降低成本,不能鲁莽地消减预算和裁员,而是要认真去研究业绩与成本的关系,考虑如何以更低的成本来提高或维持相应的客户怎么写作.

业务流程消耗的时间是指产品或怎么写作从开始到结束所花费的时间.其实,业务流程消耗的时间只有一部分是真正消耗在产品上,其余的时间都花费在等待、检查、返工、运输等环节上了,真正的生产用时通常只有不到总时间的25%.那些没有用于生产的时间不产生任何价值,不带来任何收入.如果企业能消减这些不产生价值的活动的耗时,就能在相同投入下提高生产力,检测如提高的生产力能得到充分的利用,就会为公司带来更多的利润.提高效率、提升客户满意度只需消减延误或浪费掉的时间即可,而不用去迫使工人工作得更快.

分析:成本动因

那么,如何考量业绩看哪些方面有提升的潜力

左页的表中是案例公司2008年在其关张的9个月前的10周的业务统计数据.透过这组真实的数据,可以看到其趋势不明,波动显著,主要是由于产品结构的变化和其他事件.从数据中找出主要的成本动因之后,或许可以提出可供集团企业考虑的其他方案.

首先,我们需要考量业务流程的耗时.很明显,提高流程效率的努力是有效的―经过10周的努力,业务流程耗时从6.5天降到了3.5天,同时也降低了库存.但是,单品的售价的数据可以反映出其产品的结构每周都在不断变化.

每个员工生产的产品数量与每个产品的价值之间似乎没有什么关联.你也许会认为高附加值的产品会耗时更长,但事实却并非如此.生产线的获利能力取决于产品销售结构,所以,首先应做的是与销售团队充分沟通,了解市场和销售预测,以及如何定位那些高附加值产品,并且要知道每周订单的波动情况,保证需求的稳定,将非常有助于对流程中其他业务的改善.

从表格的数据中不能得到生产用时,但是我们可以通过其他指标来进行推测.生产用时与业务流程用时是不同的,因为存在等待、检验、返工、停线等,我们可以考量这些中断的时间.库存周转率有微小的提升,但远远不够.另外,“一次合格率”最高才91%,这导致了成本的高昂,并影响客户的满意度,我们可以看到虽然在“按时供货”方面有些许进步,但仍然波动频繁.稳定流程中的质量可以帮助公司提高产能和供货效率.这又会稳定材料的成本,从而减少库存.所以,通过培训来提升业务流程的质量是第二要务.

业务流程的产能水平(单位员工产量)没有和产品结构清晰地对应.但是,我们可以看到,产能最高的几周(27、31和32周)的利润水平也最高,尽管在第25和34周的利润很高,但是产能很低,因为需求水平和产品结构也会影响整个流程的利润水平.

联系:业务与成本

确定最佳的实践方法来培训员工,将提升单位员工的产量,帮助减少从接到订单到发货之间各环节的耗时,进而降低库存,并能提升客户满意度.

我们应充分了解业务流程,同时,要建立长期的数据收集系统,将业绩和财务连接起来,并建立关键指标,定期测量,这样就能得到整个业务流程运转状况的全貌,并找到提升流程效率的潜力所在,使得业务流程耗时最大可能地接近生产耗时.如果将这些指标与业务的财务结果联系起来,我们就明白了业绩是如何驱动成本的,以及哪些方面的改善可以产生好的财务收益.

在分析成本时,将业务与成本数据关联,能够使我们得到更多有用的信息.在这个案例中,我们可以预测一下我们提供的方案将如何影响该公司.

首先,通过与销售团队的沟通,能够使需求更加稳定,更多地关注高附加值的客户和产品,可以使得整个业务流程更加顺畅,员工的数量也可保持稳定.通过提升质量将帮助更好地控制材料成本,并提升“按时供货”水平.通过找出最佳实践来培训员工,将帮助提升质量,缩短业务流程耗时,进而将降低库存,缓解流压力.

也许所有这些举措将使公司的价值流利润率稳定在45%或更高.这会拯救公司吗我不知道,也许集团已不想要这个小的子公司了.但我知道的是,公司的失败对于员工来说是场灾难,还有多少其他公司正在重蹈这样的覆辙,就是因为管理者过于关注成本,而不去充分地了解成本背后的动因.

我们需要改变只关注成本的现状,而更多地去理解业绩.管理会计要将注意力更多地放在成本与业务绩效的关联上.对它们之间的联系掌握得越充分,据此所做的决定就越成功.下次当你在做关于成本的决定时,请先看看你们的业务流程耗时和生产耗时之间的差距,然后问自己是否能减少业务流程时间,从而提升产能和利润水平.这是很值得思考的.

(本文首发于CIMA Financial Management杂志,本刊经授权编译刊发)