跨国管理新思维

传统组织的设计者们往往认为,当职权范围相对较小,从属关系明确时,组织是最有效的.事实上,当任务简单,而且可以有效监督时,这一原则是正确的.但当产品或怎么写作较为复杂,而且不容易观测和监督时,它就未必是个好主意.

一家大型电脑怎么写作公司的高管团队于早上7点齐聚曼哈顿.他们中有三位住加州,两位在新泽西,另有三位分别在宾夕法尼亚、康涅狄格和伦敦,还有两位在印度.

尽管这些管理者并不定期碰面,但他们每天都使用电子邮件、移动和视频会议进行沟通.这种现象并不是独一无二的.它代表了越来越多企业的发展方向.

虚拟管理

如今,越来越多的管理者和他们的下属并不在同一地点工作.管理者需要通过关注主要流程和工作成果调整绩效的方法进行领导.管理者要做到这一点,就必须很好地理解如何构建虚拟项目,确定合适的目的和阶段性目标,规划行动,并且设计指标来分析已取得的进展.

研究表明,启动一个虚拟项目时,为了就目标、重要阶段、准则和个人义务达成一致,面对面沟通常是最好的方法.它有助于建立起理解和信任关系,这种关系是不可能远程建立的.例如,IBM的项目团队,就是从全体成员的一次深入的面对面沟通开始的.

一旦建立起了管理或团队关系,就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了.但定期召开面对面或视频会议仍很重要.一般来说,面对面会议是为了解决棘手的实时问题,而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展.

在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的.例如,有一家公司,它总是把项目团队分成几个小组,每个小组负责一项重要任务.这些更小的小组团队共同负责、成功交付,并整合各自的具体任务.这些小组在工作的最关键阶段,通常会聚在一起工作好几个星期.该公司发现,真实世界的近距离接触对绩效至关重要,它让个人可以马上对意见做出反应,更深入地探究各种选择方案,在处理问题时更有成效.

无权威管理

传统组织的设计者们往往认为,当职权范围相对较小,从属关系明确时,组织是最有效的.事实上,当任务简单,而且可以有效监督时,这一原则是正确的.但当产品或怎么写作较为复杂,而且不容易观测和监督其创建时,它就未必是个好主意.在这些情况下,往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组.

此时,各管理者需要与并非其下属的人合作,管理者对这些人也没有正式的权力.这就是说,他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧.

生产Gore-Tex面料的戈尔公司在这种管理模式上一直非常成功.从1958年到现在,戈尔避开了传统的等级模式,而是代之以基于团队的环境,这种环境培养个人主动性,鼓励创新,并倡导在所有“合作者”之间进行人员交流.雇员们都是合作者,公司里没有传统意义上的管理者分级.

共享领导权

由于越来越多的工作需由交叉功能的全球性团队完成,领导权必须越来越多地由所有团队成员共享.有一家公司,在关键阶段,会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务.一方面是因为团队成员通常是同级员工；另一面也因为目前的工作由不同地方的小组完成.为了在领导权共享的情况下获得成功,这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标.首先,他们必须说明,共享领导权是一种绩效预期,会得到回报.其次,团队成员必须接受责任,承担并响应同级员工之间的领导.

这就是说要把关键决策权交给团队.为此,管理者需要更多地采取协助的姿态,而不是指挥的姿态.在适当的时候,他们要将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员.他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧.

建立广泛的关系网络

要在没有权力的情况下完成工作,拥有广泛的关系网络是非常重要的.在今天这个复杂而虚拟的组织中,管理者需要来自很大范围的信息与支持.研究证明,关系网络与工作效率之间有直接关系.挑战在于,建立关系网是件费时的事,需要很长时间才有回报.大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上,但在当今世界,他们必须两者兼顾.

最成功的管理者拥有广泛的人际网.他们知道在何种情况下谁是最有影响的人,知道谁认识谁,以及谁知道什么.他们在各个层次培养人际关系,以保证获得全方位的观点和准确的信息.

一系列新技巧

全球化为管理者带来了新的压力.管理跨国界的复杂产品和怎么写作需要一套不同于以往的方法.

(1)通信技术的发展为与遍布全球的同事交流提供了众多的方式.然而,尽管电子邮件和视频会议是简单交流的好的方法,但面对面会议对战略规划而言仍然至关重要.

(2)项目团队正越来越多地被划分为小组,由于在同一地点工作,这些小团队可以更有效地工作,以完成关键的单项任务.

(3)很大程度上,传统的等级划分将被较宽松的工作关系取代.随着直接权力的削弱,劝说和构建联盟成了必要的管理工具.

(4)管理者不能只满足于完成工作任务,他们还必须建立人际关系,关系网可以提供更广阔的视角和更准确的信息.

(稿件专供：FT中文网)