民营企业的多元化管理

多元化要讲三大原则：充分发展主业；不能从主业过分抽血；新投资一定要慎之又慎

目前,很多民营企业面临的问题是怎样来管理多元化.

我想在这里面分清两个角色,很多问题就比较容易解决,一个是投资人的角色,一个是管理人的角色.从投资人的角色来说,投资多元化,大家都比较容易接受.就像去写股票,你不会去写一支股票.但是在管理层面上,一定要充分专业化.那么,在投资人和管理人之间要有一个很好的结合,这是第一个层面.控股但不经营,退出机制灵活,这样既可以长线投资也可以短期变现,我认为这是一条规避风险之道.对于不熟悉的行业,我向来不插足经营事务,而是聘请业内的行家里手直接操盘,以实现所有权和经营权的真正分家.

第三层面就是投资多元化会带来很大的风险,因为经常要进入陌生的领域,但是我觉得进入陌生领域并不是那么可怕.中国有句话叫旁观者清,如果你进入了陌生领域,只要你真的把它当成陌生领域,用一种很小心的态度去对待它,往往就会有很多的机会.但是,如果用一种很熟悉的态度去对待它,可能就是错误的.就像外国的公司进入中国,以为自己很专业,结果发展却不好.所以我觉得进入陌生领域并不可怕,关键是怎么样把它当成陌生领域去体会、去经营.

回到刚才讲的投资人和管理人之间结合的问题,相对来说,我们东方希望集团的职业经理人现在还比较难找,因为我们涉足的领域比较多,这跟我们企业的特点有关,我们是五个股东一起创业,11年来我们合作得非常好.我们每个股东都有自己看重和擅长的领域,每人管一块,如此一来就比较容易实现多元化的管理.

为什么尽管存在各种风险,我们还是选择了多元化?关键是机会的问题.当有些行业还不是很成熟、整个竞争还不是很激烈的情况下,我们就可以选择边学习边进入,并且很快就能取得一定成效.就像我们进入铝和镁这两个行业,首先是因为国家管的不是很多；第二是国外的大公司投资还不多；第三就是民营企业投得起资的行业还不多.

当然,我们不能说专业化就不好,多元化就好.我觉得多元化是机会,你避开了风险,就是机会,弄不好就是陷阱.1995年,我们几个人分家,当时的饲料领域,外资企业一枝独秀.我们进入这个行业比较早,所以发展得也很好.但当时所有的民营企业、国营企业都在改制,于是我们意识到,如果2000年以前全国的饲料厂不能建立起来,我们就不能再建了.我们当时有26个工厂,就决定要分开,分开以后我们在全国建了200多家工厂.

1995年,我们曾经在思考：全国的饲料厂建完了以后我们怎么发展?我们能不能多元化?能不能把新的产业和老的产业结合起来?

当时我们仔细研究了饲料以及饲料相关的一些产业.1995年我注意到,我们集团需要的氨基酸都必须从国外进口,这些技术都掌握在国外几个大公司的手里.于是从1995年开始,我们就成立了一个研究室,有十几个研究人员,进行了6年开发.2000年东方希望花费1000万元在北京房山区写下了一家濒临倒闭的发酵工厂,现有生产能力3000吨,生产氨基酸的初品,还没有形成最终端产品.但是我们只用了6年的时间把这个技术开发成功了.

我们现在在西部建设比较大型的电厂,也在考虑能不能把这个电厂跟我们的饲料联系起来.我们找到了这样的方向,就是通过氨基酸,因为氨基酸需要大量的电和蒸汽.而我们的东西恰恰可以提供这样一个东西,这样既解决了环保问题,又极大地降低了我们的成本.所以我们决定从明年开始,在西部地区建立一个2万吨的氨基酸工程.这些事情说明,我们的多元化是有支撑,可以去做的.

但是,我本人一直反对"盲目多元化,"还是在1997年底,当资产重组、低成本扩张、多元化经营被热炒时,我及时提出应该慎对资本经营和低成本扩张,指出"多元化既是机会又是陷阱",要对国有资产和企业负责,这在舆论界引起极大反响.

我们四兄弟,性格各异,经营风格大相径庭,四个人依照各自的价值观、特长走着自己的"高度多元化"之路.大哥刘永言是科学家型的企业家,经营着一个很有建树的高科技企业；我是实业型的企业家,固守饲料业、进军制造业；老四刘永好是社会活动家型的企业家,因而适宜整合资源,打拼如火如荼的房地产业.

说到多元化的几个原则,我认为首先必须充分发展主业；其次不能从主业过分抽血；最后,新投资一定要慎之又慎.