电信企业绩效管理

电信企业为辅助战略实施,现在普遍引入了绩效管理方法,其中最主要的是关键考核指标（KPI）.这与以往强调责任感、职业道德等方式相比,通过考核将个人绩效与利益奖罚相挂钩,极大程度的调动了企业各岗位员工的工作积极性.但在绩效管理和绩效考核实施过程中,出现了一些偏差,过份依赖绩效考评的绩效管理方式也已经给企业带来了许多弊端.

第一,将绩效考核等同于绩效管理.这是电信企业中比较普遍的一种误解,绩效管理是管理者和职员持续双向沟通的一个过程,而绩效考核只是绩效管理的一个环节,是对绩效管理的前期工作的总结和评价,而非绩效管理的全部.企业管理者普遍认为做好了绩效考核和绩效评价,就完成了绩效管理工作,这是非常严重的错误认识.在现实中,电信企业的管理者往往认为绩效评价的形式特别重要,希望设计出简单有效的绩效评价指标与方法,以实现绩效管理.结果导致他们在寻找绩效评价方法上花费了大量的时间和精力,降低了绩效考核的意义.这种观念不转变,企业的绩效管理工作只能停留在书面和口头,无法进行实质性的改变.

第二,认为绩效管理只是人力资源部的事情.电信企业的一个非良性状态是人力资源管理、绩效资源管理等工作统一性不好,把不同部门的工作切成块,对号入座,产生了上下分节,左右分节,各部门人员只关注自己当下的工作而没有全面意识.人力资源部门对于绩效管理工作是否有效完成需要担负一定的责任,但并不彻底,与此相对的是,各部门能够做的是绩效管理中的主要工作,例如工作顺序的制定,文案,图表的提供和意见,同时,对于高层来讲,工作不仅仅体现在初始阶段的鼓动,而应当从开始到结束都介入.电信企业的管理者也应当了解自身的位置,明确绩效管理工作的合作与分工,运用积极的心态促使工作进一步完成,并将这一工作持续开展来.

在实际工作中,电信企业的管理者都明白绩效管理的必要性,但是实际运用时却发现困难重重,难以达到效果,绩效工作与战略目标的关系不大,或者形式大于内容等,因此在绩效管理工作中,需要做到：

第一,认真做好各岗位的岗位说明书.绩效管理的数据依据来自人员的岗位说明书,因此应当对岗位职责进行分析整理,分析探讨过程应当有针对性,不能简单的概括岗位性质和责任,而需要对岗位进行认真分析.

第二,企业的中高层管理者应有对正确绩效管理理念,对绩效管理工作认同和支持.取得高层管理者的认同和支持,对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要.由人力资源部门组织,在高层管理者中宣传正确的绩效管理的理论、方法、意义和作用,促使管理者树立正确的绩效管理理念.然后在管理者的指导和主持下,与人力资源部门共同推动实施,并通过高层管理者的宣贯和意志将之传达下去,使绩效管理的每个环节都落到实处,收到实效.

第三,由人力资源管理部门牵头组织和制定完善的绩效管理实施方案.在取得管理者的认同和支持后,人力资源部门应认真牵头组织制定企业的绩效管理实施方案,内容主要包括绩效管理的战略方针、实施流程、组织和制度保障、管理责任、绩效考评等五大部分.

但需要说明的是,方案不是闭门造车的产物,而是人力资源部门在充分听取各部门、各岗位员工真实建议和意见的基础上,在与公司管理者反复沟通的基础上确定的.这是一系列复杂的沟通、交流过程.但只有这样,该方案才具有实际的可行性,也为其他环节的顺利执行打下了坚实的基础.

第四,由上而下的进行方案宣贯和交流.无论哪一项管理工作都应当进行广泛的宣传.绩效管理工作方案制定后,应通过多种方法和手段进行充分宣传,将传统保守的思维弱化处理,这有利于成为管理工作良好的环境气氛.

第五,实施过程中,管理者与员工之间要持续不断的沟通和交流.绩效管理工作应当坚持沟通,一方面可以让管理人员知道人员工作的完成程度,给出建议和意见,另一方面,沟通过程也可以达到调整自身工作状态,重新定位管理人员角色以及提升管理水平,推进战略资源的调整

总得来说,应当把绩效考核工作与基本工作联系起来,在人员逐渐树立考核意识,采用科学的管理办法推进其向着协调的方向发展,从下到上完成考核工作,从上到下传达考核工作,将考核作为一项战略性工作推进实施,通过科学的对资源和部门关系的调配,保证岗位人员能够充分完成工作计划,并充分履行责任,实现企业目标的最大化实现.

（作者单位：1.中国电信来安分公司；2.安徽工商管理学院）