价值链管理到知识价值链管理

摘 要 ：基于波特价值链设计出由知识管理主要活动(包括知识审计、知识获取、知识创造、知识吸收、知识保护与知识应用)与辅助活动(包括知识领导、知识协调、知识控制、知识组织、知识测评)组成的知识价值链,并对知识价值链管理与价值链管理从价值活动划分标准、价值活动种类与范围、竞争优势来源、核心管理方法、信息技术与知识的利用程度、价值活动的协调机制、价值链扩展性等方面进行了比较,建议企业采取诸如执行系统化知识审计、建立战略联盟、开展知识协调、采用先进信息技术、加强组织学习、建立知识型组织等策略来实施知识价值链管理.

关 键 词 ：价值链；知识价值链；知识管理；竞争优势

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1001－598l(2011)05－0076－06

自迈克尔波特提出价值链以后,价值链便成为分析企业竞争优势的重要工具.迈克尔波特指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合.所有这些活动都可以用价值链表示出来.”这些活动主要包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、怎么写作、采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施.进入21世纪后,知识价值链引起了国内外许多学者的关注.霍尔斯阿普尔和辛格(Holsapple and Singh)、阿拉德和霍尔斯阿普尔(Allard and Holsapple).提出的知识价值链模型包括5种主要活动(知识获取、选择、生产、内部化、外部化)与4种辅助活动(领导、协调、控制和测评).后来,霍尔斯阿普尔、琼斯和辛格把这种知识链的主要活动修正为知识获取、知识选择、知识吸收、知识传播、知识生产.类似地,吴金希构建的企业知识链模型由知识管理过程的4类主要活动(知识获取、知识共享、知识创新、知识应用)和知识管理的5种辅助活动(测量和评价、知识组织、知识控制、技术、知识领导)组成.他认为这种企业知识链模型可用来分析与判断企业知识管理战略和竞争优势.而李清棋和杨杰(Lee and Yah8)提出的知识价值链由知识管理基础设施、知识管理流程和知识绩效三部分组成.其中知识管理流程包括知识获取、知识创新、知识保护、知识集成和知识分发等步骤.虽然国内外对价值链与知识价值链做了许多研究,但是如何实现从价值链到知识价值链的转变,目前还缺少相关研究.因此.面对日趋激烈的竞争环境,企业应该从价值链管理走向知识价值链管理,以获得持续的竞争优势.

一、价值链与知识价值链

(一)价值链的内涵

价值链是指企业通过价值活动创造利润的动态过程.这里,价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动.按照迈克尔波特的价值链模型,它可分为两大类：主要活动(又名基本活动)和辅助活动.主要活动是指产品的物质创造及其销售、转移给写方和售后怎么写作的各种活动,主要包括：(1)内部物流,是指与接收、存储和分配相关的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货；(2)生产作业,是指将投人转化为最终产品形式的有关活动,如机械加工、包装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理；(3)外部物流,是指与集中、存储和将产品发送给写方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、运货车辆调度、订单处理和生产进度安排；(4)市场和销售,是指与提供一种写方购写产品的方式和引导他们进行购写有关的各种活动,如广告、促销、销售人员、报价、渠道选择、定价和公共关系等；(5)怎么写作,与提供怎么写作以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等.

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的相互支持的活动.主要包括：(1)采购,是指购写用于企业价值链各种投入的活动,而不是外购活动本身,外购投入包括机器、实验设备、办公设备、建筑物、原材料、储备物资和其他易耗品；(2)技术开发,是指那些改善产品和工艺的各种活动,如基础研究、产品设计、工艺设计、媒介研究等；(3)人力资源管理,是指与各类型人员招聘、雇用、培训、开发和报酬等有关的各种活动；(4)企业基础设施,是指包括一般管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理等在内的各种活动.

(二)知识价值链的内涵

笔者认为,知识价值链是指企业通过知识管理的主要活动和辅助活动来创造利润和获取竞争优势(或核心竞争力)的动态过程,其中主要活动是指与企业知识运营紧密相关的一些主要业务.包括知识审计、知识获取、知识创造、知识吸收、知识保护与知识应用,这类活动直接关系到企业知识管理的成败；辅助活动是指不直接参与从知识审计到知识保护等主要过程,但是对知识管理的主要活动起到支撑、指导和规范作用的活动,包括知识领导、知识协调、知识控制、知识组织、知识测评；技术和学习是支持企业知识管理的两个前提条件.整个知识价值链模型如图1所示.

在图1中,知识审计是对公司隐性与显性知识进行系统地、科学地考察与评估,调查与分析当今企业知识环境与状况,提出反映公司现有“知识财富”的诊断性与预测性的审计报告.知识审计的目的是：提高企业对知识管理的关注程度；深入洞察企业知识的范围、特征与结构,为知识管理战略计划和控制知识管理活动提供有用的数据；识别相关的企业知识库,科学评估特定知识库知识的质量与数量特征；分析知识管理的环境、障碍和促进因素；揭示知识管理的优势与劣势；设计未来知识管理方法路线图.知识审计可以对企业知识能力、现有知识资产和资源与企业知识管理活动提供全面详细的检查、评论与评价,为企业知识价值链管理提供支持.一般的知识审计往往包括如下活动：利用问卷调查、访谈与焦点组识别知识需求；以可利用知识类型为中心建立知识目录；确定知识存在的地方；确定知识是如何保存的、用于什么目的以及它们是如何关联的；根据人员、流程和系统分析知识流；创建知识地图；提供最终知识审计报告.

知识获取是指从企业外部环境获得知识并使之能够为企业今后使用的过程.它包含直接获取与间接获取两类形式,直接获取包含一种主动参与获取企业外部知识的意识或行动,包括8种主要活动：(1)获取数据集；(2)获取许可的专利与流程；(3)利用竞争情报寻找机会之窗和获取贸易秘密；(4)从外部来源索取知识；(5)检查专业文献；(6)监控技术进展；(7)接受外部培训；(8)参与合作获取.间接获取是通过其他间接行动来获取知识.例如,在雇用员工时,公司的主要目的是提高其知识加工技能或声望,但是它也可以获取新进员工的知识.

知识创造是在企业现有知识资源基础上开发、导出、产生新知识的过程.企业知识创造活动基本上分为知识发现、知识推导与知识转化三大类.知识发现活动是用较少地结构化方式通过创造力、想象力和综合等技能生产知识,如数据挖掘、发表创造性意见、发现某种方式和形成创造性见解 等；知识推导活动包括利用具有分析、逻辑与建设性特征的知识管理技能,经过流程知识(如流程、规则)与描述性知识(如数据、信息)来产生新的流程、规则和/或描述性知识.如利用经验改进使用中的流程、提出某种预见、构建某种软件程序等；知识转化是指隐性知识与显性知识在个人、团队与组织层次之间的相互转化,包括知识的社会化、外部化、组合化与内部化.

知识吸收是指通过内部分配和存储那些获取的、选择的或生产的知识来改变组织知识资源状态的那类活动.知识吸收的子活动包括评估(如甄别、过滤)将被吸收的知识、确定那些将受知识吸收影响的知识资源、对将要传递的知识进行适合于目标资源的表示、把知识表示传递给目标知识资源.企业不可能生产自己所需要的一切知识,必须强调吸收所获取和生产的外部与内部知识,使这些知识在企业内得到合理组织、充分共享与利用,从而促进企业知识创新和提高企业核心竞争力.

知识保护是指维持企业知识的新颖与建设性状态,并利用安全与法律措施阻止企业知识非授权地转移到其他组织的过程.现在越来越多的人认为公司价值主要在于公司的无形资产,即知识、技能、数据库、企业声誉、商标意识/忠诚度.依据莱曼的研究,21世纪美国的经济增长和竞争力很大程度上依赖于美国在多大程度上能够创造、拥有、维持和保护它的知识产权,联邦政府在多大程度上可以通过创造私人部门进行研究与开发投资所需的激励,加强海外对知识产权的保护、削减贸易壁垒和在全世界为美国企业的利益怎么写作来促进经济增长.因此,企业不仅要利用法律法规(如知识产权法)来保护其独特的知识,而且要利用现代信息技术(如防火墙与技术)、建立有效的知识管理体系、建立激励与监督机制、建立知识联盟或战略联盟来保护知识资产.

知识应用是将知识作用于企业生产实践,为企业创造价值的过程.知识应用是企业知识管理水平的综合体现,很多企业拥有许多知识,并且知识创新效率也非常高,但不一定会有效地利用知识、最大限度地开发企业知识资源的价值.从企业内部来看,知识应用能将知识转化为提高内部效率的行动.包括问题解决、战略规划、决策制定；从企业外部来看,知识应用是将企业知识转化成客户需要的产品和怎么写作的市场化过程.

知识测评是企业对知识资源价值及其知识管理活动所进行的测量和评价.它既是知识价值链中各项主要活动得以进行的必要条件.也是知识价值链的其他辅助活动的基础.企业对内部知识资源以及知识管理活动的客观准确评价是企业进行知识控制、知识组织、知识协调与知识领导的前提.从战略管理的角度来看,知识测评是企业战略分析的一项基础性工作,它使企业能够正确认识自己在知识管理方面的长处和短处,从而根据实际情况做出正确的知识管理战略决策；从策略管理的角度来看,知识测评可用来识别和认可增值加工程序与资源、评估与比较知识管理活动的执行情况以及评价企业知识管理行为对底线绩效的影响.

知识组织是指企业为适应知识管理需求和促进知识管理的实施所进行的组织结构设计与调整以及与之相适应的各种制度安排.今天的企业组织结构正在经历从部门型组织到矩阵型,然后到网络型组织的转变,企业组织结构出现了扁平化、网络化、虚拟化特征,跨层次和跨功能的学习型组织与知识型企业成为主流的新型组织形式.企业组织结构的演进表面上反映的是企业体制与制度的更新与发展,实质上反映的是,企业在日益加剧的市场竞争中,为了谋求生存空间和获取竞争优势或核心竞争力.对企业结构资本的再造与创新.

知识控制是确保企业知识资源(包括知识管理程序)得到高效与安全利用所采取的措施与行动.广义的知识控制既涉及企业知识的质量保证活动,又涉及企业知识保护.企业知识的质量保证就是要使企业知识的质和量始终处于高标准的可获得状态.知识的高质量可为企业知识创新与知识应用等主要活动降低成本和节省时间,从而提高企业生产与管理效率和效益.

知识协调是指企业通过对各种知识管理活动的相关性管理来确保在合适的时间产生适当的过程与资源.它涉及知识资源之间、知识处理活动之间和知识资源与其他资源(如财政、人力、实物)之间、以及知识资源与知识管理活动之间相关性的管理.企业知识协调活动可分为结构化知识协调与保证性知识协调.结构化知识协调涉及4个方面：(1)建立交流方式,旨在开发组织内个人与其他人交流的通用方式,如确定合适的知识交流渠道；(2)构建基础设施,如提供知识再利用和创新的平台；(3)结构化知识工作,如确认知识管理事件及其知识活动、提供团队与合作途径、提供对企业知识库的访问；(4)分配知识工作者,如专门安排一些员工参与知识价值链管理活动.保证性知识协调涉及确保管理与员工能够得到有效激励,它包括向员工解释知识价值链管理、建立激励机制与激励员工、获取高层管理者的赞助与支持.

知识领导是指建立能够促进有效知识管理行为的条件.它通过鼓舞、指导、举例、促进信任与尊重、营造一致的创造性文化、建立愿景、倾听、学习、教导、知识共享等多种特性起到催化剂作用.知识领导是知识管理与组织效能之间的关键变量.知识领导对企业竞争优势(或核心竞争力)的作用很大程度上体现为企业高层领导者对领导能力与组织效能的贡献.

技术是企业向客户提供现在和将来计划提供的产品与怎么写作所需的技能知识或能力.技术首先是以知识形态存在于企业之中,它通过各种载体进行存储和传递,在一些情况下,甚至通过物化的形式表现出来,并通过企业长期的生产经营活动得以积累.自主、专有的企业技术是企业竞争优势的重要保证,也是核心竞争力的重要组成部分.核心竞争力在某种程度上就是各种技术或技能的组合.企业可以利用技术建立知识流动与存取的渠道,支持与增加跨阶层或部门团体之间的正式与非正式交流,支持知识获取、知识转化与知识应用过程.

学习既是一种行动的结果,也是一种知识状态的改变.企业层次的学习实际上就是组织学习.组织学习是组织不断努力改变或重新设计自身以适应不断变化的环境的过程.是组织的创新过程.它包含知识获取、传播、提炼、创造与实现.知识管理就是通过组织学习螺旋获取公司知识,并利用这些知识促进创新的过程.因此,组织学习与知识价值链紧密交织在一起,企业可以把知识管理过程与组织学习在个人、团体和企业三个层次上整合起来,构成一个无缝连接起来的知识循环学习.

二、知识价值链管理与价值链管理的比较

基于上述知识价值链模型与价值链模型,知识价值链管理与传统价值链管理有如下明显差异.

1.价值活动划分的标准不同.传统价值链管理依据企业所从事的物质与技术活动来区分价值活动,这些活动往往是实体的或直接的；而知识价值链管理是依据企业所要开展的知识工作来区分价值活动,这些活动由员工(或客户/供应商/经销商)的知识行为组成,它常常是无形的或间接的.

2.价值活动种类与范围不同.如前所述,传统价值链与 知识价值链有不同类型的价值活动,其中价值链活动几乎涉及企业所有的生产与经营活动,而知识价值链活动是与企业知识运营有关的核心环节.并不涉及企业的物流管理、外购投入、一般管理、计划、财务等,但它又与价值链中的某些活动,如生产作业、市场和销售、怎么写作、技术开发、人力资源管理,具有相似的目标,可以简单地认为,知识价值链活动是价值链活动的“战略环节”.

3.价值产生的原理与竞争优势来源不同.传统价值链管理依据的是“投人转化为产出”,强调采用“低成本”或“差异化”战略来比竞争对手更廉价或更出色地开展价值活动以赢得竞争优势；知识价值链管理依据的是“知识创造价值”,更多地注重利用本公司拥有的、竞争对手无法复制的知识或技能(也就是核心竞争力)来获取竞争优势.

4.核心管理方法不同.波特价值链理论包含多种管理方法,如一般管理、成本管理、差异化管理、人力资源管理、业务流程管理、关联管理等,其中一般管理、成本管理与差异化管理是其主要方法,贯穿于价值链管理的整个过程；知识价值链管理在利用成本管理、人力资源管理、业务流程管理的同时,更注重知识管理方法的运用,这包括可用来促进知识创新、知识共享、知识协调、知识应用和组织学习的多种方法或途径.

5.信息技术利用程度不同.传统价值链没有把信息技术作为支撑价值活动的一个重要因素,而知识价值链管理把技术作为支持知识价值链正常运行的一个必备条件.事实上,如今企业信息技术已经渗透到企业生产与管理的每一个环节,企业需要先进的信息技术与完善的信息系统,用来突破地域、人员和信息的限制,分析各个价值环节之间的关联程度,获得企业的上、下游与经销企业及外部竞争对手的成本和其他信息,为正确决策提供依据.

6.知识的利用程度不同.传统价值链管理把外部物流和内部物流作为其两种主要活动,然而却忽视了信息流、资金流,更没有意识到知识对于价值活动的特殊贡献.知识价值链以知识作为切入点,通过对企业知识的运营与管理来达到获取竞争优势的目的.

7.价值链扩展性不同.尽管波特指出,价值链并非只局限于一个企业内部,而是包括价值生产活动的整个过程,企业仅是价值生产的一个环节,但是,传统价值链管理往往始于材料采购,终于产品销售,最多覆盖到与企业有直接关系的供应商和客户,而不包括与企业相关的其他外部组织和联结边界.更没有涉及产业价值链和社会价值链的范畴.知识价值链管理通过知识获取、知识创造、知识协调与知识应用,实现知识在企业内外的交流、共享、协调与转化,使企业知识管理过程嵌入社会网络之中.

8.价值活动的协调机制不同.波特认为,价值活动是由价值链的内部联系与纵向联系联结起来的.这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系.尽管价值链内部联系与纵向联系对竞争优势十分关键,但它们常常难以捉摸,无法被认识,经常被忽视.然而,知识价值链管理十分重视知识协调在价值活动中的独特作用.依据知识基础论观点.企业是作为整合知识的机构而存在的,它所扮演的主要角色是将存在于许多个人中的专业知识进行整合,然后将整合的知识转化成商品和劳务.知识价值链的内部联系使各种知识管理活动组成一个系统,能够促进知识在企业内的流动与转化,保证了企业知识创新和知识应用的速度与质量.知识价值链的纵向联系把企业与供应商、经销商和顾客紧密联系起来,例如.通过与供应商在知识获取、知识创造、知识吸收、知识应用、知识协调等方面的合作,企业可以就供应商的产品设计、怎么写作、质量保证程序、包装交货程序和定单处理等方面达成广泛共识.知识价值链的横向联系把企业与竞争对手和外部环境联系起来,企业一方面通过控制知识流程、知识存量与知识结构来维持企业知识的竞争优势,另一方面可以联合外部资源(如专家、合作伙伴、政府部门)组建一个或数个知识网络,并使企业成为知识网络的核心节点,为企业知识价值链的运营创造良好的外部环境.

三、知识价值链管理的实施策略

知识价值链管理将知识管理与企业业务流程相结合,保障了企业在增强知识创新能力的同时,实现企业价值增值的目标.它集成了价值链管理和知识管理的优点,克服了两者各自的缺点,有利于企业建立核心竞争力和获取竞争优势.正因为知识价值链管理比价值链管理更充分地迎合了知识管理需求,能够让企业更有效地利用知识来获取竞争优势,所以,企业应该实施知识价值链管理.基于本文的知识价值链模型,这里提出如下实施策略.

1.执行系统化知识审计,识别企业核心知识与流程

系统化知识审计能给企业带来如下利益：识别核心知识资产与流程；识别支持企业目标和个人与团队活动所需的知识及知识差距；识别需要改善的信息政策与产权领域；识别减少信息处理成本的机会；识别那些有意或无意成为知识增值阻碍的人员；了解知识对企业绩效的贡献,揭示目前没有得到充分利用的并具有使用潜能的各种知识；提供知识资产清单、知识地图、意见交流流程与网络；提出对现有流程的改进,指明企业用哪种方式可以改善企业知识的管理；评估知识使用与交流的现有水平；揭示成功的企业知识管理基准、实践范例与实施障碍；识别企业强势、弱势、机会与威胁.企业可通过如下8个阶段来执行系统化知识审计：(1)导向与背景研究,旨在全面了解将要审计的某个企业,并确定该企业的知识价值链活动与目标以便制订知识审计程序；(2)启动评估,旨在为知识价值链管理实施测评企业的准备情况,研究企业文化对知识共享、管理激励、交流选择、组织学习能力和相关组织障碍等问题的理解；(3)进行调查与访谈,以收集没有包含在调查问题中的更详细和定性的信息；(4)建立知识清单,旨在快速反应企业知识资产和资源,并通过与初期知识需求的比较来发现知识差距；(5)进行知识转化和建立知识地图,以便实现知识创新；(6)知识审计结果分析,通过知识流分析来了解知识是如何在企业内转移的,进一步识别企业知识差距和改进领域；(7)形成知识审计报告,提出有利于知识价值链管理的创新性建议；(8)持续知识再审计,通过周期性知识审计来进一步完善知识价值链管理.

2.建立战略联盟来增强企业知识获取能力

面对世界范围的激烈竞争,仅仅依靠自身实力会使企业显得势单力薄,为此企业可以基于合作竞争和互补性资源利用的战略联盟来增强知识获取能力.战略联盟把拥有不同技能与知识基础的公司集合起来,为伙伴公司创造了独特的学习机会.战略联盟包含共享的资源,公司可访问成员公司的技能与知识,而这种访问是新知识的最主要来源.在大多数情况下,若没有战略联盟的正式结构,这些新知识是不可能得到的.那些把这种访问当作学习基础的伙伴公司就有机会获取可用来改进公司战略和运行的知识.国内许多企业通过与国内外其他企业建立战略联盟,从而使本企业获取了竞争优势,例如,小天鹅集团与摩托罗拉联合开发 电脑芯片；春兰集团与三菱共同开发空调器控制软件；康佳集团与朗讯公司的技术联盟；联想与IBM在个人电脑方面的战略联盟；荣事达与海信的联盟；上海大众汽车有限公司与德国大众汽车公司的联盟；一汽集团与鞍山钢铁集团的联盟；中国蓝星(集团)总公司与韩国SKC株式会社的联盟,等等.

3.通过知识协调来增强知识价值链的协同效应

公司需要在其边界内外开发有效的协调以便使竞争优势转化为收益的潜力最大化.企业采取知识协调可以在组织内控制知识的分发与传播,为执行各种价值活动汇集足够的技能,克服隐性知识与显性知识相互转化的障碍,把知识价值链的主动活动与辅助活动、知识管理工作与其他业务连接与耦合起来,使知识价值链整体性功能大于各子项活动功能之和.实现知识价值链活动的协同效应,从而保障企业获取竞争优势.例如,施乐公司十分重视知识协调在知识管理工作的地位与作用,不仅建立了企业内部知识库和名为“知识地平线”的内部网络以供员工查找知识、进行知识交流与共享,而且建立了客户关系管理系统来协调销售部门的知识管理,通过尤里卡(Eureka)系统协调维修部门的知识管理.

4.采用先进信息技术来实施知识价值链管理

信息技术已经渗透到企业价值活动的方方面面.例如,商业智能技术(如数据挖掘、数据仓库)有助于公司生产与更广的经济环境以及竞争有关的知识；协作技术(如广域网、局域网、企业门户、网站、数据存取)与分布式学习技术(如电子邮件、企业内部网、视频会议、论坛、群件)允许企业员工协同工作,消除一些阻止交互合作的结构性阻碍；知识发现技术(如数据仓库、知识仓库)允许公司找到那些属于公司内部或外部的新知识；知识制图技术(如专业技能数据库、系统内容数据库)允许公司有效跟踪知识来源,建立企业内部知识目录；知识应用技术(如专家系统、知识网络、基于规则的推理)促进公司有效利用其现有知识；机会产生技术(如企业关系管理软件)允许公司跟踪有关客户、合作伙伴、员工或供应商的知识；安全技术(如防火墙、、网络安全技术)能够确保企业知识不被别人窃取或不适当使用.因此,企业应该采取先进信息技术来实施知识价值链管理.

5.加强组织学习来提高知识价值链管理效率

科加和赞德认为,企业是代表协调和学习社会知识的组织.企业知识吸收的常用办法是组织学习.组织学习目的之一是建立一种可以从企业内部和外部的经验中进行学习的机制,并能生产、储存和搜索知识,最终将知识有效转化为生产力,提高企业竞争优势.在知识价值链管理中,组织学习可以从纵向方面整合部门层次的工作常规和诀窍,使之转化为员工的基本能力,并经进一步的提升,使之转化为战略业务单位层次的关键能力和形成企业层次的核心竞争力,最后为客户生产(或提供)具竞争优势的产品与怎么写作；从横向方面整合企业内部学习与外部学习、单循环学习与双循环学习、开发型学习与利用型学习,以及将企业的产品能力、市场能力、基础结构能力、技术能力(包括应用科学能力、研发能力、制造能力)、员工能力等有机地整合起来.因此,企业需要加强组织学习,建立组织学习机制来提高知识价值链管理效率.

6.建立知识型组织来为知识价值链管理提供组织保障

知识价值链管理需要得到组织结构的支撑与保障.然而,传统的官僚等级制结构已经成为企业知识价值链管理和获得竞争优势的桎梏.戴维斯和包特肯在1994年指出,下一个经济增长浪潮将来自于知识型企业.知识型组织是后工业社会企业组织结构的主要类型,它们因主要依赖于企业员工的无形知识资产而非半熟练工作者与工业时代组织有明显差异.如今大多数公司已经意识到,在激烈的竞争环境中,企业为了生存与发展.必须成为知识型组织.要成为知识型组织,企业不仅需要根据知识定义企业使命与且的,还要根据知识定义企业在产业中的位势、制订知识战略计划、把公司改造成学习型组织、反思经营模式、加强人力资源管理,等等.