施工企业项目管理之合同全过程管理

点赞:6401 浏览:21819 近期更新时间:2024-03-17 作者:网友分享原创网站原创

摘 要 :文章围绕当前施工企业项目管理的合同管理I作从总包合同、分包合同、材料采购合同等三个环节作了详细的分析,并提出了一些具体的做法.

关 键 词 :施工企业 合同 管理

中图分类号:F270

文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2011)03-260-02

建筑行业的体制改革打破了企业的生存方式.原有的政策支持、资金支持、市场支持已经不复存在,企业必须面临市场竞争的挑战.而当施工企业面临市场竞争的时候,企业自身的管理缺陷也在逐步的暴露.而像我公司这样―个国有企业单位,在合同管理方面的缺陷尤为突出,特别是在公司外闯市场的几年内,我们也深切感受到这一点.主要是表现在:由于国有企业从计划经济一路走来,不少项目经理及管理人员的思想方法、管理方式和管理制度不同程度带有计划经济的色彩,还受着计划经济体制的影响,不习惯按照合同办事.出现问题不找合同,而是习惯找领导协商.或者请客送礼.有的单位只注重市场开发,却不注重合同签订或是草率签订,结果在遇上纠纷时没有协商与调解的依据,或者依据不足.有的单位对合同的签订虽然非常重视,但合同签订后就束之高阁,忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程,而仅仅把它看成是生产的过程.目前我公司大部分外部项目均不设单独的合同管理部门,且合同管理人员管理水平叉参差不齐,项目部缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作流程,不能对合同从签订到履行全过程进行有效的监管.本人结合工作实际,谈谈施工企业涉及到的关于合同管理工作几个方面的问题.

一、与业主签定的总包合同的管理

1.合同签定.目前建筑市场竞争十分激烈,而业主常常会凭着写方市场这一优势地位提出比较苛刻的合同条件,例如:在签订施工合同时背离招标文件、或者要求附加条款、或者强调施工企业一次包死,不计风险包干费、中标让利且该让利条件同样适用于后续增加的工作量等等限制条款,使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出脱较大的背离,直接使经营效益遭受损失.这就要求参加合同谈判的人员必须熟悉招投标过程中的各个环节,把各种不利于后期管理的合同条款在合同签定前解决,避免对工程施工过程及完工后的工程结算造成潜在的风险.

2.合同变更管理.由于目前国内市场工程招标基本采用工程量清单报价的模式进行,各投标单位按照统一的清单工作时自主报价,一旦中标,招投标双方就可以按照投标时各种条件签定工程合同.而另一方面,由于受招标阶段施工图纸不确定,招标写作技巧公司编标人员技术水平等现实情况的制约,招标工程量(也就是合同签定条件)与项目实际施工工作量存在偏差可能性加大.而设计变更联络单、工程技术变更洽商单、工程签证均是以实际施工图纸为依据所做的后期变更,对于施工图纸与合同工作量清单的对比调整却往往容易忽视.这应该是合同变更管理的一项重要内容.

目前有些投资方出于尽早投产尽早收益的心理.很多项目属于“三边”工程.即边设计边修改边施工.因此由于施工阶段图纸的不断升版,合同工程量与图纸存在较大差异,而这些差异可能连业主自己本身也并不清楚.不清楚的结果就会造成业主对工程投资的把握不准确.在这种情况下,施工单位就应该主动出击.采取相应的“三边”措施,即边施工,边调整合同价款,边签定补充合同.这样不仅将结算部分问题提前暴露,提前解决,同时也可加大工程付款额,确保工程项目的顺利运行.

综上分析,经营人员或是合同管理人员应该记录、收集、整理所涉及到的种种文件,如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令,并对变更部分的内容进行审查和分析.建立专门的合同索赔备忘录,使得各个合同变更事项均在受控状态,确保工程项目的经济效益.

3.重视合同交底,提高合同管理意识.工程项目的实施过程实质上是项目相关的各个合同的执行过程.要保证项目正常、按计划、高效率地实施.必须正确地执行各合同.然而多年来在我国传统的施工项目管理系统中,人们十分注意“按图施工”,施工企业非常重视“图纸交底”工作,但却投有“合同交底”工作,以致于项目部、施工队伍对项目的合同体系、合同基本内容不甚了解.而目前工程项目绝大多数都是合同工程,工程项目的目标和承包商的责任都是通过合同来定义的.因此我们就应该从“按图施工”转变到更广泛意义上的“按合同施工”上来.

第一步,首先应进行合同分析.经营管理人员通过对合同协议书、中标通知书、投标书、合同文件、合同的技术文件和其他附件、询标文件、合同谈判过程中的会谈纪要、备忘录、附加协议和其他文件等构成的合同整体进行分析,研究出本工程的“合同状态”,即合同、合同条件(合同责任、工程范围和详细工程量)、工程环境、具体实施方案(包括工期、技术组织措施)等几个互相联系、互相影响、互相制约的几个方面.

第二步,进行合同交底.组织项目部管理人员、各个业务口学习合同和合同总体分析结果,对合同的主要内容作出解释和说明,使大家熟悉合同中各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工作范围.使大家树立全局观念.避免在执行中的违约行为,工作协调一致.

二、材料采购合同的管理

1.材料采购合同的签订.材料费往往占到工程施工费用的60%-70%周此材料合同的签定直接影响到工程项目的盈亏.对于材料采购管理我公司是按照以下方式运作的,在确保材料质量的前提下,控制材料费用,确保项目的利益.

2.做到材料采购与技术紧密结合.在材料采购过程中,对于批量小、采购难度大、市场需求量小、半成品等材料构件的采购,采用技术变更、自行制作等方式进行处理,降低了材料采购的难度,缩短了材料采购的周期,节约了材料采购费用.

3.材料的确认.对于当地信息上没有、金额较大的材料,在采购前应将所有询价资料、比价资料,报业主审批,同时由业主代表签字确认生产厂家及材料.这样可以将材料不确定性给工程结算带来的潜在风险进行较好的归避处理.

三、工程分包合同的管理

订立分包合同时,必须要充分考虑工程的实际情况.划清合同界面,明确双方各自的权利和义务.同时,还应该建立分包合同档案,对分包范围和部位进行动态跟踪管理.

(一)分包合同的几种模式

针对不同的分包队伍、工程项目不同的特点而采用的不同的分包合同签定模式,将分包结算矛盾消除在合同阶段.使合同双方建立一个良好的合作基础.


1.对于桩基工程、防腐工程、大罐制安、石方爆破、管线拍片等工程项目,由于工程量受现场因素变化较大,工程量无法确定,且这类工程市场资源已相对成熟,可采用固定单价合同,使合同双方均做到了心中有数.现场管理难度大大降低.

2.对于工艺管线安装、土建结构建筑物的施工等工程项目,由于工艺复杂,无法制定固定单价,则在合同内约定结算计价原则,可以很好地解决进度与费用矛盾的问题.

3.对于受施工现场因素影响较大,需采取较多措施完成的工程项目.由于受施工单位施工组织方式及施工管理水平、施工队伍素质的影响,为便于后期现场的协调管理及工程费用的控制,可采用固定总价包干的方式.

(二)分包合同施工过程的管理

1.交底.分包合同签定完成后,经营部组织项目管理班子及相关业务部门进行分包合同交底,交底的内容包括施工队伍介绍;分包合同的工作范围;与总包单位、其它分包单位、本专业与其它专业之间的工作界面的划分;合同工期;合同质量要求;付款方式等等.

2.现场管理.为确保总包方现场管理人员对分包队伍的管理力度,分包合同的签定中始终保留一项重要条款,就是承包商有权根据分包商的现场组织能力、工作量完成情况随时调整合同工作量.在合同执行过程中,经营管理人员也应经常深入现场检查合同的执行情况.诸如一些工作量现场调整、利用甲供材料制作施工措施用料等事件进行备忘.做为结算时的扣款依据,确保总包方利益不受损失.

以上三个方面的合同实施涉及到不同的职能部门.并将工程施工所涉及到的生产、材料、技术、经营等各介部门之间的协作关系有机地紧密地联系起来,形成一个完整的项目管理过程,为项目管理提供了有力的保障.

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