多校区大学中层领导干部执行力

20世纪90年代,我国进行了大规模的高校设置调整,一大批多校区综合性大学产生.随之衍生的是,多校区大学的教育资源整合、教育教学管理、教育质量提升等一系列高校管理问题.相关学者关于多校区大学管理问题的研究颇多,研究领域涉及多校区大学的管理理念、管理模式、管理制度、管理方法等等,但执行力的研究并不多见,而鉴于多校区大学规模大、校区多、人员多、范围广的特征,执行力是多校区大学管理的关键所在,尤其是中层领导干部的执行力.故本文围绕多校区大学中层领导干部的执行力问题,结合国内外综合性大学管理的理论与实践,研究提升多校区大学中层领导干部执行力的方法与途径.

一多校区大学的内涵、类型

(一)多校区大学的内涵

从大学的发展史来看,多校区大学主要是通过“自我扩展型”、“冠他校之名型”、“合并重构型”、“扩展合并混合型”、“公立系统型”和“附属学院型”[1]等形式形成的.多校区大学是“指具有一个独立法人地位、有至少两个在地理位置上不相连校园的大学.”[2]因此,多校区大学的内涵显示出以下特征：第一,多校区大学具有一个法人单位,即统一的校名、统一的品牌；第二,多校区大学具有多个地理位置上互不相连的校区；第三,多校区大学具有管理的统一性和相对独立性,即各个校区在大学统一管理体制之下,同时每个校区又具有一定的独立性.

(二)多校区大学的类型

根据多校区大学不同校区综合实力的不同,可以将多校区大学分为：强强型多校区大学、强弱型多校区大学和弱弱型多校区大学[3],如图1所示.

强强型大学是指各个校区都具有较强的综合实力,形成了特色学科、传统等；强弱型大学以一个校区为主,主校区实力较强,而分校区实力较弱；弱弱型大学各个校区的实力都相对较弱.

二多校区大学中层领导干部执行力的重要作用

(一)多校区大学管理的模式及中层领导干部的作用

多校区大学管理模式主要包括两大类：第一类是集权式；第二类是分权式；第三类是结合式.

集权式管理模式即学校直接管理各个学院、系、所等学校二级管理机构.各个分校区只是名义上的分校,不设立专门的管理机构,也没有实际的管理权,所有管理权限都统一在大学共同体之下.如图2所示.

分权式管理模式即学校管理各个校区,而不直接管理学院、系、所等学校二级机构.各校区成立管委会,具有较大自主权,独立管理该校区的诸项事宜.分权式管理,是将大学的管理权下放到了分校区.如图3所示.

结合式管理模式是指结合集权式与分权式的特点,学校通过教务处、学工处等职能部门管理学校二级机构,同时学校还设有各校区管委会,该模式既有学校的统一管理又有各校区的分权管理.如图4所示.

多校区大学的管理模式各不相同,但是各种管理模式都需要有强有力的大学中层领导干部,中层领导干部扮演着比一般性大学更为重要的角色.一方面规模大、人员多等特点决定了多校区大学高层领导的宏观领导能力更强,而中层领导需要承担更多的执行任务；另一方面,多校区大学的学校二级机构独立性更强,需要领导干部有领导能力、管理能力和执行能力,可以独当一面.因此,多校区大学需要中层领导干部具备更强的执行能力.

(二)提升多校区大学中层领导干部执行力的意义

1提升学校管理的质量与水平

多校区大学具有“共享先进管理资源、社会资本生产优势明显、扩张能力增强”[4]的优势,但是同时具有“校区分散、学科齐全、情况复杂、规模巨大”[5]所产生的问题.发挥优势、解决问题的关键在于做好多校区大学的管理,多校区大学的管理既要形成各校区的优势与特色,又要利用全部校区的优势资源形成大学的整体效应.因此,中层领导干部执行力提升,可以有效地提升主管院系、主管学科、主管校区的管理水平,解决多校区大学大而全带来的管理难题.

2提高工作效率

多校区大学中层领导干部是学校执行力的主体和中坚力量.首先,提升多校区大学中层领导干部的执行力,可以给学校高层领导更多的时间和空间集中精力考虑、解决事关学校发展的大事.其次,提升多校区大学中层领导干部的执行力,可以更高效地执行学校的战略规划以及工作部署,提高工作效率.第三,提升中层领导干部执行力,可以由中层领导干部带动相应的部门提高工作效率.

3有效促进学校的发展

提升多校区大学中层领导干部的执行力,可以更好地执行学校高层领导制定的工作计划,完成促进学校发展的各项任务.此外,提升中层领导干部的执行力,可以使中层领导干部获得更大的自主权与独立权,使中层领导干部在领会学校发展战略的前提下,积极、主动地履行本部门人才培养、科学研究、社会怎么写作以及文化传承与创新的职能,根据部门职责办出自身的特色和优势,从而有效促进学校的发展.

三国内外多校区大学中层领导干部执行力的比较分析

(一)我国多校区大学中层领导干部的执行力亟待提升

伴随我国高等教育的改革,越来越多的多校区大学不断涌现,多校区大学的数量达到了200多所.虽然我国多校区大学完成了外延式的融合,但是并没有真正实现内涵式发展的目标,其中,多校区大学中层领导干部执行力不强的问题是重要原因之一.从目前高等学校的排名来看,我国高校进入世界排名前100位的数量很少,教育、科研质量处于相对落后的境地.分析综合型大学的发展战略、发展规划,几乎每个高校都具有较高的发展目标,但是具体执行情况却不容乐观.基于多校区大学的特点,本文认为,中层领导干部的执行力不强是多校区大学战略规划落实不到位的关键原因.因此,提升多校区大学中层领导干部的执行力是当前亟待解决的重要问题.

(二)国外著名大学提升中层管理人员执行力的经验分析

美国学者对其国内9所多校区大学进行了研究,其中,梳理了多校区大学执行力的问题,研究认为成功的规划和有效的执行力是多校区大学取得巨大成就的主要因素,其主要经验就是促进分校区的专业化、多样化以及相互合作,总体进行规划,分校区执行,注重分校区的主体性和独立性.[6]其中,多校区大学中最具执行力特色和优势的代表为加州大学和伯克利大学.1加州大学中层管理人员的执行力

加州大学属于著名的多校区大学,该大学在管理理念、管理体制和运行机制等方面强化提升执行力,而且特别重视中层管理人员执行力的提升.加州大学在中层管理人员执行力提升方面采取了以下措施.

管理理念方面：第一,强化竞争意识,在大学内部管理中运用竞争机制,使竞争压力作用于大学管理的各个层次和部门,激发基层竞争的活力；第二,增强调控能力,加州大学及时反馈外部的管理要求,把外部环境的作用引入大学的内部管理中来,缩短了外部力量作用于大学的过程,加快了大学调控反应的速度,增强了适应外部环境的能力；第三,合理行使权力,在加州大学的事业部制管理体制中,决策权、行政权和学术权相互制约,运用得当.管理体制方面：一是采用事业部制管理体制,强调集权和分权相结合,集中决策,分权管理,分校校长进行日常管理；二是建立了具有层级性的组织结构,即总校、分校、院、系四个主要层次,分校之间、学院之间在竞争项目和经费等实际问题上平等竞争；三是高层领导主要为学校的长远发展进行战略决策,而中层管理人员、基层组织或单位做的是比较有规律的、经常性工作,使组织的长远发展和现实工作有机结合.运行机制方面：通过目标机制、权力机制、竞争机制和调控机制五项机制,强调中层管理人员执行力的提升.[7]

2伯克利大学中层管理人员的执行力

伯克利大学同样是全球著名的研究型大学,该大学校区多,行政体系复杂,但是该校中层管理人员的执行力却不容小觑.

该大学的前任校长海曼认为大学运行中的问题既不在校长,也不在教授会,而在于大学行政管理系统中的中、下层,也就是本文所研究的中层领导干部.伯克利大学的成功经验可以总结为两大方面：第一,建立了协商决策机制,强调学校中层领导干部与高层领导的共同工作,高层领导通过协商进行决策,然后由中层领导组织执行决策,如此一来,不但增强了中层领导对上层领导意图的把握,而且有利于贯彻实施决策方案,从而将决策与执行结合在了一起.第二,完善了评估机制,伯克利大学有各种评估机制,最为重要的就是诊断性的院系评估,每隔五年由院长发起、教授会参与对学院进行一系列的评估,从而发现经验得失并作出比较,以促进院系未来的发展进步.[8]如此一来,增加了中层领导干部的竞争压力,提高了其执行力.

从国内外多校区大学中层领导干部（或管理人员）的执行力来看,中层领导干部的执行力具有重要的意义,但是我国多校区大学中层领导干部的执行力却有待提升,而国外一些著名的多校区大学建立了适应本校校情的执行体系,执行力水平较高.为此,我国应大力加强多校区大学中层领导干部执行力建设,促进我国多校区大学的发展.

四提升多校区大学中层领导干部执行力的途径

提升多校区大学中层领导干部的执行力,应结合我国的国情,根据多校区大学的实际情况,借鉴国外多校区大学办学与管理的经验,重点强化多校区大学的协调机制、法治水平、执行团队和组织文化.

(一)建立竞争、有序的协调工作机制

在多校区大学,建立以主要中层领导干部为院、系、所等二级机构第一责任人的组织体系,同时赋予主要中层领导干部相应的办学、财务、人事、专业与学科建设的自主权.在完善组织结构的基础上,建立院、系、所等中层机构之间相互竞争的机制,在专业与学科建设、科研项目、支持经费、人才引进等方面全方位实施公平竞争配置资源的管理举措,从而建立分校、院系之间竞争发展的态势.同时,分校、院系之间应建立协调工作的机制,以学科交叉、学科互补、资源互补等形式建立协同工作的制度,防止分校之间、院系之间重复建设、重复研究.

(二)提高依法治校水平

建立学术、行政等方面一系列决策与执行的制度,促进中层领导参与学校决策,提高中层领导对多校区大学高层领导关于学校发展谋划意图的领会,在一定范围内建立贯彻决策、促进执行的工作流程.

实行标准化、制度化管理,按社会科学、自然科学等学科门类,在人才培养、科学研究、社会怎么写作、文化传承与创新等方面建立相应的标准与制度,形成全校性标准化的管理体制,并严格依照标准制度实施分校、院系的定期评估,及时诊断现状、发现问题、解决问题,以促进竞争与发展.

(三)打造强有力的执行团队

以分校、院系为单位,以中层领导干部为主要成员打造执行团队,形成学校执行力的中坚力量.在团队中,合理划分决策权、行政权和学术权,以高效执行的理念为引导,形成合作共事的机制,建立推动执行力的制度,精心组织研究本部门高效执行的方法和工作流程.

(四)建设高效执行的组织文化

结合校园文化建设,形成中层领导干部群体高效执行的组织文化,建立高效执行的文化氛围,打造中层领导干部的凝聚力、向心力和行动力.一要形成关注细节的组织执行文化,强调执行的循序渐进和步步为营；二要形成以结果为导向的组织执行文化,所有的行动都要以完成学校规划、促进学校与学生的发展为导向,强调言必行、行必果；三要形成团队意识、团队执行的文化,强调中层领导干部的大局观和组织观,以团队为基础开展工作,以怎么写作团队发展为目标.