家族企业管理模式的优化策略

摘 要：家族企业管理模式是商品生产中出现最常见的企业形式,这种模式有利于创业不利于发展.要想促进家族企业的发展,就必须对家族企业管理模式进行改制,提出有效的管理机制优化企业发展.本文通过对家族企业的了解,分析家族企业在其发展过程中存在的弊端,从而提出优化家族企业管理的策略.

关 键 词：家族企业；弊端；对策

家族企业作为民营企业的主要形态之一,有适宜其生存的社会根源和天然优势.在企业初期,家族式管理可以形成强大的凝聚力和向心力,但是企业发展到一定规模时,这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来,阻碍着企业的发展.民营企业要想不断成长,就需要摆脱家族式管理,对家族企业管理模式进行改制,建立现代企业制度,实现资本的社会化,建立多元化和规范化的公司治理结构,建立科学的决策机制,提出有效的管理机制优化企业发展.

一、家族企业的概述

(一)家族企业的基本定义

美国著名企业史学家钱德勒认为：家族企业是"企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌握有大部分股权,他们与经理人员维持有亲密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面".我国台湾著名学者叶银华提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定,于是具备以下三个条件就可以认定为家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家庭成员或具有三等亲以内之亲属担任董事席位超过全部董事席位的一半以上.哈佛大学教授RobertGoDonnely则认为：家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理,并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又有相互影响的关系.

综上所述,家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织.具有以下内涵：（1）家族成员拥有企业全部或者部分的资产所有权；（2）家族成员掌握着公司最为重要的管理权控制着公司的运行；（3）家长集权式管理,视企业为一种事业寄托,初始阶段多以家庭利益为首要目标；（4）家族文化趋于感性,人治重于法治根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型,家族企业可以分为三种类型：（1）所有权和经营权全部为一个家族所掌握；（2）掌握着不完全的所有权,但掌握着主要的经营权；（3）掌握部分的所有权,而基本不掌握企业的经营权.

(二)家族企业的类型

1、根据家族企业的定义,可以将家族企业分为传统家族企业和现代家族企业两类：

（1）传统家族企业,即家族在企业中占绝对统治地位的企业,所有权与经营权完全集中于家族成员手中,包括家族业主制企业,家族合伙制企业.

（2）现代家族企业,即股权结构分散后,治理结构转变为科层制的企业,主要指现代家族股份公司.

2、根据家族关系渗入企业的程度,可以考虑把家族企业分为三种类型：

（1）双权重合型,即所有权与经营权全部为一个家族所掌握.

（2）经营权主导型,即掌握着不完全的所有权,却仍能掌握主要经营权.

（3）两权分离型,即掌握部分所有权而基本不掌握经营权.

(三)家族企业的特点

1、"家文化"是家族企业的文化根基

中国的家族企业大都是以中国传统的"家文化"为根基的,并以此为基础形成了家族企业的文化特征.家族企业的产权形式和组织形式也体现着以家长集权为中心的特点.企业中的家族成员以家长为中心形成了基本相同的价值观,从而使家族企业的凝聚力特强.但这种以血缘关系为纽带形成的家族企业成员之间的人际关系,具有较强的排他性.

2、企业经营管理实行家长集权制

在家族企业中,所有权与经营权紧密结合,决策权和管理权高度集中.家族企业中,管理权高度集中于最高管理者,掌握最高权力的人往往是家族企业的创造者,以企业创办者为中心形成的高度集权管理体制,都会形成家族企业的家长集权制.

3、家族企业内部管理带有浓厚的家族色彩

家族企业产权关系简单,产权主体明确.家族企业都倾向于通过控制所有权来实现其他权利.企业的决策通常以集中的方式由财产所有人做出；企业的重要职位通常由家族成员承担,外来人员很难进入企业高层.

4、家族企业的融资渠道匮乏

我国的家族企业大部分是以劳动密集型、低技术的行业为主.由于家族式企业产权处于一种封闭状态,资本难以流通,融资渠道单一且较难.这样一来市场的调节机制无法作用于企业本身,限制了企业获得与利用更多社会管理资源的可能性,使得企业进一步发展时缺乏后劲.

5、家族企业管理缺少,易出现混乱

家族企业是以高度集权为基本特征的,企业管理者之间大都是以血缘为基础的亲情关系,在实施企业管理措施时,家族成员的利益之争,很难获得统一的发展思维.而企业高度集权管理模式又不容易采纳建议,家族成员喜欢以随意管理为主,容易导致长官意志,致使企业管理制度流于形式.当一个企业没有严格的管理制度维系并缺少的时候,就容易发生管理混乱现象.

二、家族企业管理模式的优势分析

家族企业作为民营企业的主要形态之一,有适宜其生存的社会根源和天然优势.在企业创业初期,家族式管理可以形成强大的凝聚力和向心力.

(一)家族企业管理成本低

企业在初创时,相关控制制度不完备,市场风险还比较高.在这种情况下,用亲属来占据企业主要的管理岗位,是回避风险、降低成本的现实选择.由于亲情血缘关系,家族成员比家族以外的人更容易相融.由于家族利益的共同性和目标的一致性会使企业成员在创业初期团结奋斗,因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累.家族企业在创业初期,可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系、类似血缘关系及相关的社会网络资源迅速聚集创业资本金.（二）家族企业管理决策迅速,工作效率高

从家族整体利益来看,通常情况下,利益的一致性使得各成员对外部环境变化尤其是市场变化具有天然的、敏感的一致性.为了家族利益,决策成员在认同家族利益的前提下能够很快达成共识,使得决策效率大为提高.在执行上,由于内部信息沟通顺畅,成员之间容易达成共识,政策贯彻、决定执行力高.

(三)家族企业监督控制成本低,保密性高

家族企业的财产所有者大多均属同一家族,家族成员彼此间的信任和了解远远高于其他非家族成员,使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多.其次,家族成员任于要职,会严守企业机密,如生产经营、财务决策等方面的资料,而非家族成员的可信度相对来讲就比较低.

三、家族企业管理模式存在的弊端分析

(一)家族式管理难以形成科学的决策制度

家长式集权管理推行的是人治型文化,缺乏健全的制度和严格的规则.在实行家族制经营的企业中,企业的机构设置相对简单,并呈垂直直接领导状态,最高领导者在对企业进行决策和策划时,往往凭着自己的经验进行,缺少协商机制,缺少专家论证.企业内部缺乏必要的约束机制,企业发展不可避免地受到个人经验背景和认识模型的过滤和折射,很容易导致决策失误.

(二)所有权与经营权两权合一,难以形成高效的管理体系

家族企业一般实行家族制管理,所有权与经营权的合一.家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体.企业内部产权模糊,产权界定不清,特别是出现企业由谁继承的时候,这一问题就更显突出.即使有的企业实行家族内部分工,模仿现代公司制机构,但由于总经理仍然是家族成员,所有权与经营权实际上没有分离,阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化,增大了企业发展的难度.此外,企业决策高度,来自基层的合理化建议不能引起应有的重视,造成许多问题被忽视或搁置.奖惩不明,严重挫伤了取得显著成果人员的工作积极性,使企业发展丧失了基本的活力.

(三)家族式管理难以构造合理的人才结构

家族企业关键职位都由家属成员或亲信担任,客观上阻止了优秀人才进入企业,不利于市场竞争.家族企业缺乏有效的规章制度,倾向于通过非正式传统家族道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系,企业内的裙带主义阻碍企业内公平竞争的机制.没有建立科学合理的激励约束机制,缺乏人才培训计划,缺乏为企业提高素质的压力和动力.因此,家族式管理企业既不能从社会汲取人力资源,又无法形成内部人才代谢机制,难以适应市场经济发展的要求,从而严重地制约了企业的持续发展.

(四)家族式管理难以满足企业持续成长的融资需求

家族企业的资本主要来自于家族内部,通过家族成员的自身积累,其资本总量总是有限的,尤其在激烈的市场竞争中,这种融资结构大大地降低了企业的竞争力.此外,家族内部产权的封闭性使得外界投资者很难了解企业本身的资产、负债和财务状况,无法了解企业的真实经营情况.在这种情况下,外界投资者是不敢贸然进入的.在我国尚未建立完善的金融支持体系的宏观背景下,这必将进一步加大中小企业的融资困难.

(五)财务管理制度形同虚设,财务管理不规范

家族企业财务管理不规范,容易导致企业资金出现问题并影响企业的发展.很多家族企业财务管理人员使用的是家族重要成员,即使聘用专业财务人员,但对财务部门也由重要家族成员负责管理.而家族企业中经常出现家产与企业资产混同的情况.企业管理者把企业资金视为个人资金,经常随意支配企业资金,很少严格执行财务管理制度或对企业的财务管理制度不予执行,从而导致企业财务管理混乱.

四、家族企业管理机制的优化策略

(一)建立科学有效的现代企业管理制度

随着家族企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善,传统的家族企业管理体制和管理方式越来越不适应市场经济发展的客观要求,必须建立现代企业制度.家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下,结合企业的实际发展情况建立制衡与效率相协调的治理企业管理模式；推进管理制度创新,把观念创新、技术创新和组织创新等活动制度化、规范化；提高企业经营者和员工的思想文化素质,完善知识结构,转变经营管理观念,建立科学有效的规章制度,实现企业内部的秩序规范并使企业协调发展.通过建立现代企业制度,使家族企业管理迈向股份化、规范化,建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式,提高企业的整体管理水平.

(二)建立多元化和规范化的公司治理结构

首先,建立多元化的公司治理结构.对于家族企业来说,要实现管理现代化,就要将企业的所有权和经营权分离,并实现所有权结构多元化.在明晰产权的基础上,根据现代企业制度法人治理结构的要求,健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理机构,按照所有权与经营权的原则,明确这些机构的职责界限、相互制衡关系和运行机制,使企业内部投资者、经营者的各方的责权利关系和行为规范化、制度化.其次,建立规范化的公司治理结构,重视制度的力量,从理性的高度真正避免随意管理,实现从人治向法治的转变.同时,要建立健全决策、管理和监督制度,注重发挥董事会、监事会等决策机构和监督机构的作用,进一步确定员工在企业中的地位,强化生产者与经营者双向监督制度,从根本上规范企业的治理结构.

(三)建立科学的经营管理决策机制

家族式管理实行的集权式领导,使得企业内部缺乏完善的决策机制.因此,家族式管理企业的领导者应建立规范化、制度化和化的决策机制.首先,在企业内部建立咨询机构为企业决策提供怎么写作,以管理团队的科学决策,取代家长个人的经验决策,减少决策风险.通过制定和严格执行股东会、董事会的议事规则,建立科学的决策体制和制度等,规范企业的决策活动,以保障决策的科学性.其次,在执行层建立精干、高效的经营管理组织和科学管理体制.组成以总经理为首的经营管理团队和组织机构,广泛吸引优秀专业管理人才,通过将企业的经营管理权分授给专业管理者,并采取各种措施充分调动其积极性,提高企业经营管理水平.同时,对家族企业中的部分家族成员的股权予以收购,改变家族成员控股的股权体制,适当分散家族企业的股权结构,以充分发挥所有持股人的管理和参与才能,以促进企业的发展.（四）建立完善的人力资源管理系统

从家族企业的发展来看,产权家族所有和经营管理由家族控制,企业要想持续发展,就必须建立完善内部约束机制和科学的人力资源管理机制,走出任人唯亲的圈子,建立和健全考核评价机制和分配激励机制.首先,利用完善的公司章程对企业中的各种利益主体的责权利及其行为作出明确规定,做到有法可依、有章可循.其次,利用合同进行约束.聘任合同是约束、激励经营者最重要的手段之一,是考核、评价、奖惩经营者的重要标准,是经营者任期到后是否续聘的依据.再次,建立一套高效的人才选聘机制.人才选聘可以由企业所有者及企业内部的高级管理人员,或者聘请企业外部专家和评审机构来进行.考评的重点是经营者的经营业绩、学历、资历、身体状况、年龄,以及性格、信用度、忠诚度等,引进竞争机制,确立全新的用人标准,进而实现企业效益增长.

(五)实现从家族文化到企业文化的转变

在家族管理模式中,员工是围绕经营者的经营理念来开展企业的生产经营活动.但是,如果家族文化得不到广大员工的认同,就会对企业经营绩效产生负面效应.因此,民营企业必须实现从家族文化到企业文化的转变.家族企业家应将优秀的民族精神、民族传统、民族文化作为核心,适当借鉴国外先进企业成功经验,并结合企业具体情况进行,形成自身的管理特色,提高管理效率,充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、规范功能,培养员工的向心力、凝聚力、忠诚度.民营企业的决策者要及时调整知识结构,努力学习科技知识和专业技术知识,确定企业价值观、行为规范和企业形象等具体内容,然后进行倡导强化,最终使之为大多数员工所认同和遵守.

(六)改革家族企业产权制度,实现资本社会化

家族企业的产权界定比较模糊.因此,家族制企业向现代公司制企业转型首先就要做到产权明晰,划清家族成员之间的产权界限、出资者个人所有权和企业财产权的界限,建立多元化的产权主体,从外界引入资金,拓展融资渠道,实现资本社会化.资本社会化一方面表现为允许社会上其他自然人、法人入股,但其比例不能占企业股份的绝大多数,以保证家族在企业中的控股地位；另一方面表现为企业内部人员认购股份,吸引高级管理人才,使他们能够在企业安心地工作,作为激励措施,给他们一定比例的期股或现股,将资本和劳动力有机地结合在一起,员工在一定程度上参与企业的管理,促进了企业管理的化,调动员工积极性,扩大企业经营规模.

家族企业是民营经济的主要表现形式,是国民经济的重要组成部分.随着社会主义市场经济环境的不断完善,其在决策制度,管理体系等方面的弊端暴露无遗.因此,家族企业只有在立足于我国国情的基础上,不断调整战略模式,由"家族企业"向"现代企业"转变,从"传统工业"向"现代工业"跨越,才能使我国家族企业在经济全球化过程中更好地持续发展.