科研课题组长培训的和实践

摘 要：课题制是我国科研计划实施过程中的基本模式,课题组长在课题组中作用十分重要,中国科学院不断加大对课题组长的培训力度,通过点、线、面的培训模式,根据课题组长胜任力模型来设计培训课程,取得了良好的效果.由于我国开展课题组长培训的科研机构很少,缺乏可借鉴的经验,需要在实践中不断总结和探讨.

关 键 词：继续教育；培训；科研机构；课题组长；胜任力

中图分类号：G726.82文献标识码：A

课题制是指按照公平竞争、择优支持的原则,确立科学研究课题,并以课题为中心、以课题组为基本活动单位来进行课题的组织、管理和研究活动的一种科研管理制度.课题制逐渐成为我国科研计划运行、组织和管理的基本模式.虽然因科研课题立项的主体、科研任务性质、科研任务量等不同,使课题组的规模、组成形式和管理方式不尽相同,但课题组长在课题组中起到十分重要的作用.

一、课题组长培训的必要性

课题组长培训的必要性是由课题组长在课题研究过程中的重要作用和依托单位、课题组以及课题组长自身对其综合能力提升需求两个方面决定的.

(一)课题组长在课题研究过程中的重要作用

课题组长是课题负责人与领导者,负责科研课题从项目申请、论证、组织实施、成果申报、科技推广等全过程的计划、组织、领导、控制与协调,在课题研究过程中起着关键的作用.科研课题的实施过程管理与一般的工业项目管理类似,但从管理角度来说有很大的特殊性.科学研究是一项高度复杂的探索性任务,具有典型的一次性和独特性,没有可以照搬的先例,并且课题在时间上有明确的起点和终点.在科研任务的时间内,课题研究的成果具有不可挽回性,有很强的不确定性风险.

在课题组中,科研人员开展研究的特点是建立在分工基础上的合作,人员管理与一般的项目管理也不相同.科研课题通常需要数人、数十人甚至数百人的合作参与才能顺利进行,课题组长要合理选择课题组成员,并根据各个成员的特长确定任务和分工,确定责任和权利,通过制定科学、合理的内部管理制度提高课题研究的效率.课题组长要根据课题人员构成情况、课题经费的拨付情况等因素,对课题实施做出规划和决策,对研究进程进行时间管理,合理安排研究经费预算.在研究过程中,课题组长需要随时消除课题组内各种不和谐因素,帮助课题组成员熟悉科研背景及现状、学习并掌握相关的专业理论,解决科研关键与难点.另外,课题组长还要和课题的关系人进行沟通协调,为课题组争取更充足的资源与更好的科研环境.

(二)依托单位、课题组和课题组长对培训的需求

每个科研课题都有明确的依托单位,依托单位为课题提供任务书或课题合同中确立的支持条件.在科研实践中,科研院所、高等学校等都有很多的课题,是科研课题主要的依托单位.如何使课题组长更好地开展工作,除提供各种条件支持以外,帮助课题组长提升综合能力,为其提供必要的培训,是依托单位必须考虑的问题.从科研组织的发展来说,为课题组长提供培训,也是造就科技领军人才的必要手段和途径.

课题组长必须要掌握多方面的知识,要一专多能,甚至多专多能,成为领导科研进程,实施团队管理,协调内外关系的多面手.课题组长在课题组成立时,可能仅是学术带头人,管理课题组的能力有所欠缺.课题组长自身的角色认知,领导力的提升,管理能力的加强都要求课题组长必须加强这些知识的学习.

二、课题组长培训内容设计思路

(一)做好培训内容的需求分析

课题组长培训的需求分析要围绕培训目标,通过对依托单位、课题组成员、课题组长以及课题委托单位的调研,综合运用各种分析工作来进行.培训需求分析要找出哪些是课题组长需要提升的要素,这些要素中哪些是能够通过培训提升的,并且培训是提升这些要素的最佳方式.

课题组长培训需求获取可通过两个途径,即对特殊情况的调研和对普遍情况的分析.特殊情况的调研是针对具体的课题组长培训项目,对培训对象的依托单位、课题组成员、课题组长本人等开展的调研.通过调研,了解组织和个人对培训内容的需求.普遍情况分析是指培训项目设计者和组织者,对课题组长能力需求的普遍情况进行分析,通过普遍情况的分析和特殊情况调研的比对,发现调研中的盲点.这种盲点包括调研不全面没有掌握的情况,或是个人对能力需求的认知存在偏差等.尤其是需求调研基于培训对象的时候,对普遍情况分析就显得尤为重要,因为当课题组长明确知晓哪项要素需要提升才能提出需求,但实际情况往往是其开展工作未能达到理想状态,却没有意识到某项要素的缺失.

(二)基于普遍情况分析基础上的内容设计

课题组长培训内容设计中,对特殊情况的调研要根据具体培训对象来开展,采用的方法和手段根据具体情况具体设计.对于普遍情况分析,可以根据课题组长胜任力特征的相关研究来进行,将科研人力资源研究中对课题组长胜任特征的研究成果作为培训内容设计的参考依据.

胜任特征是指可以被可靠测量或者计数,能够将优秀者和一般者区分开的个人特征,包括个人的人格、学识、经验、胆略、才干、修养和能力等等.课题组长的角色是多个单一工作角色的叠加.课题组长是具有较高学术水平的科研人员,同时也是课题组的领导者和管理者,课题组长在这几个角色上的胜任特征就构成了课题组长的胜任力模型.

课题组长胜任力模型中最基础部分是要具有合格工作者的思想素质和身心素质的胜任力要素.而作为优秀科研人员,课题组长要具有较高学术水平,熟知专业领域知识和前沿学术动态,有较强的科研创新意识和科学研究实践经验,应该具备坚韧的个人性格,具有分析性思维能力、人际合作能力、人际理解能力、个体创新思维能力、执行力和团队建设能力六个方面的胜任力特征.作为科研活动的领导者和管理者,在领导力方面,课题组长应该具有战略规划与创新、团队效能发挥、评估与决策和外联能力等四个方面的胜任力特征；在管理能力方面,应具有管理知识与技能、计划与执行能力、组织协调能力和市场思维能力四个方面的胜任力特征.以上角色胜任力特征的叠加就构成了课题组长的胜任力模型.在进行课题组长的培训课程设计时,要找出课题组长的能力现状与胜任力模型中的理想状态之间的差距,有针对性地进行培训内容设计和课程的编排.在利用胜任力模型的过程中,要分析在这些胜任特征中,哪些是通过培训可以提高的,哪些是培训无法达到的,或对于提高作用不大的.

三、中国科学院在课题组长培训方面的实践

中国科学院是中国最大的国立科研机构,下设一百多个研究所,每年承担的科研课题数以万计.课题制的不断发展,使得课题组长在科研过程中的重要性不断加强,课题组长的培训需求也就日益突出.

中国科学院建有“院级分院研究所”培训体系,在部分研究所还有进一步的分级.中国科学院在人力资源管理上,设有人力资源管理研究会,研究会下设有继续教育与培训研究分会.继续教育与培训分会2009年针对各类人员培训情况的调研结果显示,课题依托单位、课题组长以及普通科研人员都提出要加强对课题组长的培训.调研还发现,由于一些课题组长的认识、知识结构和能力与角色胜任力之间的差距,导致课题研究过程受阻,甚至少数课题组长因不了解课题经费管理制度导致职务犯罪.中国科学院针对课题组长培训日益增长的需求,不断加强对课题组长的培训.在实践过程中,由于这类培训可以借鉴的案例很少,所以在推进的过程中,先易后难,抓住重点,积累经验,不断深入.

(一)培训对象界定

课题组长培训具体项目实施中,首先要明确培训对象.在科研实践中,课题组有大有小,大的课题组跨单位,跨部门,成员数百人,小的课题组甚至就一个人.大的课题组,设有专职的学术秘书、行政秘书等,很多管理和协调事务都由秘书完成；而小的课题组,尤其是课题负责人是自然人的课题组,由于人员很少,对于课题组长的领导和管理能力要求就相对较低.课题组大小不同,对于课题组长的能力要求也不同,因而培训内容设计也不同.因此在课题组长培训中,要根据培训目的,遴选培训对象,做到分类施训,尽量将同一类型、规模相差不大的课题组组长集中培训.

中国科学院开展的课题组长培训中,大部分培训计划都是针对规模适中,课题负责人是法人的课题组开展的.这样做的好处在于这类课题组数量众多,共性突出,在课题组长培训实施初期,可以做到培训资源利用的最大化,单位培训资源投入达到最佳的培训效果,同时为长期开展课题组长培训积累经验.

(二)培训模式选择

课题组长的培训实施主要有两种模式,一种是针对共性知识和能力提升的要求开展；一种是针对不同的个体需要,量身相关的培训课程.根据每个人的不同需求开展个性化的培训,虽然培训效果较好,但培训工作量太大,要求投入的培训资源也过多,就现阶段来说,我国科研机构人力资源开发还不具备全面进行个性化培训的条件.

中国科学院在初期的课题组长培训实践中,大部分都是针对共性培训需求开展的,只有极少数的研究所根据个体的不同需要开展个性化的培训.从共性的需求开始,可以用较少的资源投入,得到较大的产出,短期内即可对工作的改善和提升产生明显作用.通过初期培训之后工作成效的显现,提高各方对课题组长培训重要性的认识.随着对课题组长培训重要性认识的提升,培训资源有所增加后,就要开展个性化的培训,为组织的长远发展和个人的成长提供怎么写作.

(三)培训内容设计调研

中国科学院课题组长共需科目培训内容设计主要根据课题组长胜任力模型列出培训要点.培训要点很多,而集中培训时间不能太长,否则工学矛盾就十分突出.因此培训要点不能面面俱到,需要进一步调研,筛选出最亟需加强的科目.

在调研中,各实施单位根据实际情况灵活开展,主要目的是挖掘需求,让培训设计者充分了解事实情况.中科院长春分院在开展课题组长培训中,就培训内容面向课题组长、依托单位的领导、依托单位相关的职能部门开展调研.在2011年培训实施过程中,对分院所在地区的148位课题组长,22位研究所领导,40位研究所职能部门的管理人员开展了调研,主要采用邮件调研、问卷收集、面对面访谈和访谈四种调研方式.通过开展调研,将调研结果和胜任力模型中能力素质要求进行综合分析选择,设定培训科目.

(四)培训内容选择

中国科学院课题组长培训初期实践中,主要采用培训班、研讨班等集中培训形式,培训科目集中在提高课题组长的思想素质、科研道德水平和廉政意识；科研经费管理、课题申请、资产管理等科研管理制度；团队建设和项目管理的技能和方法等.这是由组织培训文化的发展阶段所制约和支配的.

在具体实施中,中国科学院在院层面汇总、制定和发布课题组长培训计划,分院制定具体的培训计划并组织实施,研究所开展课题组长辅助性培训.分院层面主要进行针对课题组长能力素质提高类以及政策制度类的培训,研究所主要进行针对本单位的科研制度、科研管理等内容的培训.

四、课题组长培训的进一步提升

课题组长的培训需求在日益增加,但开展课题组长培训难度很大,我国科研机构开展课题组长培训很少.课题组长培训难度主要有：同一个依托单位课题组长人数相对较少；课题组长工作繁忙,工学矛盾十分突出；课题组长的知识和能力水平相对较高,培训课程设计等难度较大；课题组内部结构、规模、人员组成等情况差异性较大,培训共性需求提炼较难等.这些情况导致课题组长的社会培训资源很少,很难从社会专业培训机构采购到合适的培训资源.课题组长培训无论是从培训体系建立、培训科目设计、培训师资培养等都需要科研机构加强对内部资源的挖掘.

(一)加强对课题组长胜任力特征的解析

在根据课题组长胜任力特征设计培训科目时,要对各项胜任力要素进行充分解析,提炼要素内涵,找出培训要点.胜任力特征的研究结果只表明课题组长成为这个角色卓越者需要的各种要素,但并不能清晰指出这个要素需要通过何种途径来具备.如课题组长的学术能力,这种要素的具备要通过长期积累,短期培训作用很小.因此要对胜任要素的内涵和外延作深入的解析,分析哪些要素是可以通过培训增强的,从而提炼出培训要素.针对提炼出的培训要素,按照人的主观能动过程规律,从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能到行动和结果分析,找出该要素的培训关键点,逐步探析该要素在实践中提升的各个关键环节.

(二)建立完善的课题组长培训模式

课题组长培训需求可以分为组织需求和个人需求、共性需求和个性需求、现实工作需求和长期发展需求.这些需求之间不是对立的,非此及彼的关系,而是相对的,在某些时候会发生重合.在课题组长培训实施初期,培训科目的设计都是以组织需求、共性需求和现实工作需求为主,培训的形式、模式等都相对单一.要将课题组长培训做好,就要在初期实践的基础上,结合胜任力特征,将各类需求综合分析归纳,建立完善的课题组长培训模式.

采用什么样的培训模式,要结合依托单位的具体情况灵活应用.对大型研究机构,可以采用“面、线、点”的结合.面上培训针对课题组长能力素质类共需培训,这类培训可以由研究机构的主管部门来开展.面上培训的需求较普遍,受训对象基数较大,开展集中培训成本较低,收益较高.线上培训由具体的依托单位组织实施,主要内容是依托单位的管理制度、相近科研领域的经验研讨等.点上培训是根据具体的课题组长现状与胜任力模型之间的差距分析,着眼于课题组长的个人成长,开展个性化培训.

中国科学院在实践中就采用了这种模式,从实施情况看,效果较为明显.这种模式较好地解决了课题组长培训的难点问题.第一,由分院进行面上培训,解决了单独研究所开展培训受训对象少、单位培训成本高的问题.第二,研究所开展线上培训可以更好地结合具体的科研管理制度和实践.第三,点上培训可以灵活采用多种培训方式,针对性更强.第四,通过“点、线、面”的结合,使组织需求和个人需求、共性需求和个性需求、现实工作需求和长期发展需求都得到较好的满足.第五,这种模式集中培训时间相对分散,能够较好解决工学矛盾.第六,同一层面培训内容相对固定,培训设计和实施较方便,有利于不断总结、改进和提高.

此模式实施较为困难的是点上培训,做好课题组长的个性化培训,需要科研机构的培训文化足够成熟,有足够的人力资源开发专员和培训经费投入.从中国科学院的现状来看,实施个性化培训的研究所也有,如计算技术研究所,但数量很少.加强针对课题组长的个性化培训是有力推动组织长远发展和课题组长个人成长的重要途径.

(三)设计成体系的培训内容

培训内容设计要从整体上搭建框架.课题组长培训与普通的管理类培训和技能类培训不同,培训内容设计框架不能按照进阶培训课程体系搭建.不同大小的课题组对于课题组长的素质能力要求并没有明显差异,因此在内容设计时,培训课程体系采用扁平式设计.

科研单位在内容设计时,要结合“点、线、面”培训模式,进行准确定位,合理分工.科研单位主管部门做好培训课程体系框架的搭建,实施单位根据培训目标来具体设计培训内容.在搭建课程体系框架时,先根据课题组长的胜任力模型和各级科研管理组织的需求,确定培训要点.对培训要点进行归类组合,形成不同的培训单元,确定主体培训模块,为培训课程的设计奠定框架基础,各级实施机构根据培训侧重点差异,分别设计对应的培训课程.