财务收益上亿的六西格玛项目如何推进

如果将赛格三星６Sigma推进取得的成功定义为一种企业输出Ｙ的话,那么,决定这个输出Ｙ的有六大关键输入,即有六大关键Ｘ,您或许会觉得这种表述方式有点奇怪,那我告诉您,这就是６Sigma的 Ｙ＝f（x）的核心思路,６Sigma的DMAIC方法论就是为了达成高Sigma水平的目标Ｙ,而去寻找关键Ｘ,分析关键Ｘ,改善优化关键Ｘ.

赛格三星６Sigma推进从2003年4月１日开始,推进一开始的一年多时间,全体员工就推进课题６００多项,创财务效果１.７亿,到2007年,平均每年的财务效果均以亿计.

一、高层对６Ｓｉｇｍａ的专业化认识与１００％的力度推进

６Ｓｉｇｍａ首先表现为一种文化,赛格三星公司领导层不仅思想上,而且从技术上深层认同；行动上,总经理承担课题,而且为副总经理指定课题,如生产效率最化课题、大型品种市场拓展课题、Ｉｎｐｕｔ最小化课题等等；资源调配上,每年投入一百多万用于培训、课题推进；人员方面,需要什么样的人力就调配什么样的人力；宣传方面,是无论怎么宣传都不过分,大型微标贴到哪都是正确的.在关键阶段,每日的品质经营会上都安排有这项内容,并要求用６Ｓｉｇｍａ语言准确有条理地汇报工作；每期公司ＢＢ培训开班和结业,公司领导均要作开班讲话,结业合影；定期地点检对口部门的课题；给予６Ｓｉｇｍａ推进部门３０％的奖金考核权,让６Ｓｉｇｍａ文化成为企业的主流文化!

二、系统的６Ｓｉｇｍａ目标展开与考核

６Ｓｉｇｍａ目标管理,是为推进树立框架的方向性管理方法,每年公司总的战略目标要分解为公司级的ＣＴＱ.２００４年公司的总战略目标展开为七大公司级的ＣＴＱ,然后,再细化到各部门、各人.

目标展开后,每月召开的６ＳｉｇｍａＷｏｒｋｏｕｔ会议上,总经理会亲自点检目标的达成情况,课题的推进情况,目标完成情况要纳入月度奖金考核,以确保６Ｓｉｇｍａ月度目标的实现!目前已将６ｉｇｍａ目标展开到各处、各工序、各班组.

三、正确的项目选择

６Ｓｉｇｍａ正确的项目选择不仅是让人人肩上有指标,而是要人人手中有课题.

课题的选择主要遵循从上到下原则,总经理―副总经理―部门长―主管.课题的选择也会从基层员工处征集,任何员工都可以将公司的问题以潜在课题的形式登录到课题库中,为从上到下提供了坚实的群众基础!

公司在２００４年一年共树立了１３００多个课题,许多ＢＢ／ＧＢ课题为公司ＣＴＱ的目标达成,起到了重要保障,如保全处俞伟丰的“压机设备早期稳定化”课题保证了龙岗工厂压机设备按时开机,无延误,同时压机设备Ｄ／Ｔ下降５０％,而动力处郑先生的“重油系统早期稳定化”课题大大缩短了稳定化时间,为池炉的按时点火和提前生产出合格的玻璃料奠定了良好的基础.

四、 分层的专门的６Sigma方法论培训

员工手中有了课题之后,怎么实施课题?不同层级的员工要接受不同内容的６Ｓｉｇｍａ技能培训.公司级领导接受Ｃｈａｍｐｉｏｎ知识培训,主要业务和技术人员接受ＢＢ培训（事先要接受ＧＢ培训）,其它主管级人员及有志于６Ｓｉｇｍａ革新的人员均可以接受ＧＢ培训,基层班组员接受ＷＢ培训.

培训的核心内容是ＤＭＡＩＣ方法论,目的是为了达成高Ｓｉｇｍａ水平的目标Ｙ,而去寻找关键Ｘ,分析关键Ｘ,改善优化关键Ｘ.

这些培训与学员的课题实施是同步进行,学到就要使用,使用中碰到问题再接受指导,再用于实践.每个课题结束也只是下一个课题的开始,永无止境.“任何改善都必须按部就班,一个项目接一个项目的推进,而没别的途径”.

五、ＦＢＢ的对口指导

赛格三星专门设立了ＦＢＢ,一方面指导各部门员工实施课题,协助各部门长点检各部门课题推进进度和目标完成情况,协助课题责任人解决课题推进中的问题点,还承担推进公司级ＣＴＱ的责任,在月度Ｗｏｒｋｏｕｔ会议上发表ＣＴＱ推进情况,找出问题点,为相关部门的课题推进指明方向,并实施有力而专业的项目管理与推进！

六、 系统而专业化的项目管理,及时规范的项目奖励

从公司ＣＴＱ展开到各部门组织项目的发掘,再到课题的进度管理,效果评价与奖励,都由６Ｓｉｇｍａ推进部门进行专门的专业化管理.公司还从韩国引进了ＳｉｇｍａＰａｒｋ进行课题管理.任何人的课题均暴露在这个平台上,供大家评判,也可以供相关人员参考和借鉴!所有课题成果都归集到这里.

ＤＦ课题每月按规范进行评审和奖励,ＧＢ／ＢＢ课题每个季度评审和奖励,确保了各级课题实施人员的积极性和热忱!