网站原创摘 要：房地产开发企业的市场竞争也越来越激烈,其中成本控制工作作为管理工作中的关键环节,必须引起企业的高度重视,它是企业能否站稳于市场和持续发展的基础.房地产开发企业如果想在长期的市场竞争中立于不败之地,一定要做好成本控制、加强科学管理,才能取得良好的经济效益.本文首先进行对成本管理的内涵做出解释,包括其管理要素和方法；其次对房地产项目成本管理现存的问题进行了分析；最后从项目进行的各阶段出发给出了优化项目管理的方法.
关 键 词：房地产项目成本管理成本控制优化建议
一、房地产项目成本管理内涵
(一)房地产项目成本管理要素
房地产开发项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下,利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约.施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核.
成本预测就是根据成本信息和房地产开发项目的具体情况,运用一定的专门方法,对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计.成本计划是以货币形式编制房地产开发项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案.成本控制是指在施工过程中,对影响房地产开发项目成本的各种因素加强管理.成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集,计算出施工费用的实际发生额,计算出该房地产开发项目的总成本和单位成本.成本分析是在成本形成过程中,对房地产开发项目成本进行的对比评价和总结工作.成本考核是指将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产开发项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩.
(二)房地产开发成本管理基本方法
目前房地产开发项目通常采用的成本管理方法主要有以下一些：
1.目标成本管理的方法
目标成本管理法,就是先设定一个项目的成本目标,然后以此标准对项目各个阶段的成本情况进行考核的管理方法.目标成本的确定既保证了项目的利润,也对项目的施工工期、项目质量、项目水平有积极的影响.其计算公式可以表述为：
目标成本等于目标售价一目标利润
2.责任成本管理的方法
责任成本管理是成本的管理控制任务落实到部门或者个人的一种成本管理办法.首先房地产公司根据项目的具体情况,划分责任范围,也就是划分由哪些人来负责哪些项目的成本,而且将这一责任的划分落实下去,告知各部门或者个人的成本管理控制目标,也就是其责任目标,然后经过一定的期限后,对每部门或者个人的成本落实情况,成本责任范围进行考核,然后将考核结果反馈给各责任部门或各责任人,并且考核的结果与公司员工的各项绩效考核挂钩.
除此之外还有动态成本管理的方法、全员成本管理的方法等方法.
二、房地产项目成本管理中存在问题
(一)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中,项目经理享有较大的权力,在成本管理及项目效益方面对房地产开发商总经理负责,各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励.而很多房地产项目施工项目成本管理体制,在实际操作过程中,不能很好地将责权利三者结合起来,没有形成完善的成本管理体系.房地产开发商总经理负责对项目经理,项目经理对各部门在成本控制中的业绩没有进行定期检查和考评,缺乏成本、管理责任制,没有制订出一系列规章制度,更没有使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人.
(二)项目管理人员经济观念不强
房地产开发项目部以及工程监理公司存在一种现象,管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,即在项目成本管理中,责任不明确,虽然施工单位、监理都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分没有项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目成本超支,但弄不清超支原因.
(三)建筑成本控制缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制,会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算,实质上是一种事后控制.由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点,成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制.但很多项目对成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,联系单签了一大堆,在最后结算的时候占到了工程款大部分内容,成本控制的效果可想而知.
(四)成本管理制度不健全
很多房地产开发项目虽然配有预算员,但从事的工作也只是按图、按现场指令计算工程量,作为结算的依据之一,没有将成本预算和成本结算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有分部工程成本分解,因此对项目施工指导意义不大.加上激励机制不健全,奖罚办法不落实,成本节超与个人收入不挂钩,因此项目管理人员对成本情况并不关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉都很良好.
三、房地产项目各阶段成本管理的优化措施
(一)项目立项论证阶段
项目立项阶段需对项目发展成本进行客观、全面、准确地估算,本阶段的成本控制重点在于控制土地成本.需建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；建立严格完善的项目立项审批权限和流程；制定适当的土地获取投标报价策略；严格控制交地及付款风险.而成本的估算需充分考虑项目的不确定性；同时根据项目实际情况合理确定估算基础,合理预计工程量和工程综合单价,预测新项目初步成本.
要加强项目经理成本管理意识,围绕项目成本展开工作,通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出.要建立和完善项目成本核算的管理体制,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起.为此,我们特别成立了独立的核算部门和审计部门.定岗定编了数位有经验的预算员和审计员.
(二)项目规划设计阶段
要规划设计阶段成本管理的内容及目标.房地产公司的竞争实质上是产品的竞争,而规划设计不仅仅决定成本,更决定了品质、和品牌,所以最新的成本管理思路认为规划设计阶段成本管理不仅要具有产品开发建设全过程成本管理的意识,还应具有房地产公司发展成本管理的宏观意识.
(三)项目施工阶段
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据.必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账,按劳动定额签发施工任务书.尤其应当制定与不断完善房地产公司内部的施工定额,因为这是房地产公司加强成本管理与控制成本的基础,更是房地产公司班组成本控制与考核的标准和依据.也要加强材料费管理,做好材料成本的有效控制,从工期成本控制上提高效益,控制设计变更中可控和不可控的因素.
(四)项目营销阶段
随着市场竞争越来越激烈,营销费用在房地产公司成本支出的占比也越来越大,营销费用支出逐年上升.要进行预算管理,从支出管理到预算管理进行蜕变；进行分类管理,专款专用,精细控制项目营销费用合理预算；进行合同管理,执行预算；进行支付管理,从根本上杜绝营销费用超支.