鸿业豪庭地产项目的策划销售过程总结

摘 要：本文介绍了鸿业豪庭地产项目的项目策划和销售过程,首先介绍了该项目的总体概况,之后重点就策划和销售过程进行总结,希望可以为以后开展地产项目提供一些参考意见.

关 键 词：策划销售评价管理

1项目概况

鸿业豪庭地上30层、地下2层,首层、二层为商业用房,三层至五层为写字楼,六层为架空园林绿化层（结构转换层）,7～30层为住宅,设计住户数为235户,地下层为停车场,其中负二层中1/2为战时人防用途.总建筑面积设计为64000m,其中群楼建筑面积约为14579,地下室约11000m,总建筑高度为98.5m.群楼结构最大跨度为8.4m,均为钢筋砼框架,剪力墙结构.

2营销策划

2.1合适的项目定位

鸿业豪庭在项目定位上不仅满足了项目的特性,还捉住了市场的空白,从项目的形象定位到定位上都是比较成功的.鸿业豪庭以大佛山标志性豪宅为市场定位,这使鸿业豪庭区别于当时一般性楼盘,同时吸引了相当的市场关注度,无形中助鸿业豪庭建立了市场的标杆形象,为鸿业豪庭的定位奠定市场基础.

但这一定位也有相当的风险,当时佛山号称豪宅的项目很多,但市场上所谓的豪宅与写家心目中和宣传上有一定的距离,媒体也不断在数落市场上的“伪”豪宅.市场对鸿业豪庭的豪宅定位心中存有疑虑.而当时鸿业豪庭提出的三大豪宅特性,大大满足了消费者对豪宅的想象.三大特性是：无可替代的地段、景观优势；佛山最高科技含量大楼；佛山最高档超白金物业管理；这三大特性正满足了高端消费群体对物业的要求.

2.2销售中心的优越环境,为项目定位增色；

销售中心是消费者对项目认识的第一感知途径；销售中心形象也直接反映项目的形象定位.所以,销售中心的优越环境营造,为鸿业豪庭“豪宅”定位增色不少；从设计、装修、摆设等都表现出“豪宅”的本色.

2.3重视样板间的设计

以交楼标准装修样板间,虽然较平淡,但不可否认鸿业豪庭的销售成功,样板间的设计及摆设可记一功.作为豪宅定位,样板间的好坏直接影响消费者对项目的第二感觉；作为豪宅定位,号称大佛山标志性豪宅的鸿业豪庭,在项目整体未建设完成之前,消费者最想看的就是样板间,因为样板间是直接反映项目的定位及项目特性.

2.4物业管理的提前驻场

由开盘开始,物业管理开始渗入每一个细节,这是对“豪宅”来说是一最好的明证.自项目开盘时,物业管理的怎么写作员进驻现场销售中心,通过茶水等怎么写作,提前给客户一个信心,对于当时佛山房地产市场来说也是一个新的怎么写作,所以效果较为特出,同时现场的保安人员及先后进场的物管人员的整体高素质也给予客户一定的信心,与宣传的“佛山最高档超白金物业管理”也辉映.

2.5定位采取是大胆尝试,小心调整的策略

5500元均价（包装修）无疑是当佛山楼价的制高点,也是非一般人所能想象的.按当时佛山（市区）楼市整体均价3400元/平方米；城南3800元/平方米的情况下,鸿业豪庭以毛坯均价4600元/平方米高开.这有利于鸿业豪庭形象定位的深入及起很好的宣传效应.开盘后三个月内,价值质疑成为销售滞后的主因,但公司对鸿业豪庭的价值是肯定的,并从核心价值的深度发掘进一步巩固市场认可度.

2.6销售人员的激励机制

获取利润是销售人员的最大目的,通过高提成,有奖罚的激励机制调动销售人员的积极性,并通过公佣制度及平时定期组织的团队活动团结成员,加强销售人员的团队精神及合作性.每月定额任务奖罚制度更是销售人员努力奋斗的动力源泉.

2.7分批推出,分批定价

项目推出时,采用分批推出,使项目整体销售平衡.分批方式：分四期,以楼层分批,每期平均抽取中高低层单位,达到每期均可照顾对高中低楼层不同需求的客户.同时通过此方式分批推广,可根据客户对各单元、各楼层的反馈,调整项目的户型间比、层差等.

2.8有针对性地推广滞销户型

销售一段时间后,鸿业豪庭先后出现A、E、D单元滞销,之后便马上组织销售人员及有关人员举行问题总结会,将客户对此户型的意见收集,结合销售人员对户型的意见反馈“对症下药”.户型布局问题的,可通过装修、摆设、销售口径等方法修正.有可能是因为同类户型间的竞争造成,这可以通过拉大价差、配置不同风格装修、停售竞争单元等方法修正.

2.9及时反馈调整

销售中心运行一个良好的销售反馈机制,每位销售人员必须每周写一份周报,于每周例会中各人提出销售遇到的难点及经验,所有销售人员、策划、项目经理一齐探讨；形成一个良好的氛围.使问题能及时解决,同时,客户提出的意见也能得到及时的注意及修正.

2.10媒体投放

开盘前期及开盘后二个月内,在大众媒体方面采取了“撒网式”的投放方式,这对项目形象起到了很好的提升作用.但从当时的投放频次及投放媒体来看,也有过量及重复的不当.这主要表现在相同区域性媒体的组合不当及投放的时段不当.如报纸类,佛山日报基本含概佛山市区,珠江时报等重复媒体可错开或减免.投放时段方面需因应目标客户群的接收时段适时投放.

2.11交楼的程序安排

由于工程的延误及工程的质量问题,造成业主对收楼事项有一定的不满情绪.为减少这方面的影响,顺利完成交楼程序,在交楼程序的设置上缓减了不足：

（1）实行分批分座交楼,使业主现场验收物业时不会相互影响,以保证顺利进行；

（2）交楼通知书与通知一并进行,多次提醒,以确保完成率及业主收楼资料的齐备；

（3）程序清楚、分工明确、填写资料完备、精简,提高工作效率,以减少业主因时间上产生的不满情绪.

2销售过程

（1）当几个客户联购比较大的货量,应把握好让步底线与客户进行谈判,逐级申请要注意时效问题.

（2）对于起激励作用的奖励承诺希望能得到兑现,避免销售人员产生逆向心理,影响工作质量.

（3）物业管理公司过分依赖发展商解决问题,未能真正体现物业移交后的作用,对于遗留工程问题应主动承担协调责任,为客户提供五星级的配套怎么写作.由于业主觉得前期的宣传与实际的怎么写作水平相差太远,心理落差会使他们在条件满足时产生更换物业管理公司的想法.公司作为开发商应对该方面有所准备,为日后开发新的项目总结经验.

（4）销售中心现场物料补给的方式不够人性化,对于文具的领用、办公室设备维修等工作可考虑直接由销售现场监控,月末用底单进行汇总结算,提高工作效率的同时亦能培养销售人员自觉养成节俭的作风.

（5）员工培训和竞争机制不够透明化,职位竟聘未能广泛开展.ISO强调“公平”的精髓体现得不够充分,应严格区分公司各个部门,各个工作岗位的工作职责,增强整体凝聚力,提高工作积极性.

3结语

从该项目整个实施过程,我们发现加强项目员工的素质教育和培训,作为开发单位对项目管理有它的特殊性,不强能配备各专业各工种的管理者,这样必然对管理者的知识面、施工经验、管理水平一个极大的考验；加强项目员工责任心和任务感的培养,在日常的管理中常常遇到同一问题、同一部分多次往返解决不了、落实跟踪欠缺.加强项目员工的独立处理问题的能力,根据各自职责、权限,该处理的处理,该负责的负责,切莫推卸责任；发现问题,如何有效的解决问题,往往有施工中常碰到的,这要求我们管理者具备更强的管理能力.