全员参与理性管理价值观冲突

摘 要：全员参与是组织价值观冲突理性管理的持续动力,组织价值观冲突的理性管理离不开全体成员的参与.价值观冲突管理的目的是使组织得到正常的运行和发展,而这自然离不开作为组织主体的成员的支持.

关 键 词：全员参与；理性管理；价值观冲突

中图分类号：C93文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）03-0204-03

“全员参与”一词源自质量管理八大原则,其涵义是“各级人员都是组织之本,唯有其充分参与,才能使他们的才干为组织带来最大的收益”,强调全体员工围绕着企业确定的宗旨方向,有组织、有目标、有计划、协调有序地参与活动,活动过程的有效性取决于各级人员的意识、能力和主观精神.“全员参与”的核心就是要充分调动所有人的积极性.

一、全员参与价值观冲突理性管理的必要性

全员参与是价值观冲突理性管理的重要途径之一.组织是全体组织成员的组织,全体组织成员是组织的主体.如列宁曾指出：“群众生气勃勃的创造力是社会的基本因素.”因此,价值观冲突的理性管理呼唤组织全员的参与.组织生活所关涉的价值观冲突总是关系到组织的全体成员.组织成员在组织发展的过程中形成一定的结合关系.组织与外部环境的动态相互作用,也总是涉及到其他组织成员.组织生活所发生的各种价值观冲突也是如此.由于价值观冲突总是涉及人们存在的深层意义,对这些深层意义的调整或改变,可能关系到相关主体的安身立命、利益观念、精神价值观念等,所以,要正确地管理价值观冲突,只有组织成员的全员参与才能够做到.

(一)价值观冲突的理性管理需要全体员工正确认识价值观冲突

组织中每个个体的价值观是不一样的,对价值观冲突的认识也不一样.成员个体间的价值观冲突,无疑是组织生活中价值观冲突的重要维度,但是,成员个体间的价值观冲突,与组织价值观和个体价值观的冲突,是极其不同的.所以,需要在全体员工间展开对组织价值观冲突的认识活动,形成对于价值观冲突的共同正确认识.

(二)价值观冲突的理性管理需要全体员工的实施执行

价值观冲突的理性管理最终要落实在个体上,这就需要全体员工在具体的管理过程同执行.通过共同讨论得来的共识或者解决方案,融合了全体员工的理性认知,体现了全体员工的意志,可以激励个体主动调整自身的价值观,积极推动价值观冲突的理性管理.

(三)价值观冲突的理性管理需要全体员工深入讨论管理方式

全体员工作为组织的主体,他们中蕴含了丰富的智慧,它们是解决价值观冲突最大的财富,也是对价值观冲突理性管理方式形成统一认识的有效途径.德鲁克指出,“管理人员必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源,他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导.”

作为领导者,必须学会借助群众的智慧,必须善于激励组织成员.Bennis指出领导者必须具备“善于发现人才的眼睛、识别正确选择的能力、富于感染性的乐观态度、引发他人最佳状态的天赋、促进交流和协调冲突的能力、公平感和创造信任所需的真诚与正直”.领导者只有引导全体员工,对价值观冲突理性管理展开广泛深入的讨论,探索价值观冲突理性管理的各个基本方面,充分认识到对价值观冲突进行理性管理的根本必要性,才能达到理性管理的目的.

二、全员参与在价值观冲突理性管理中的作用

全员参与能够有效地推动价值观冲突中所需的价值观念的转变.任何一种价值观的转变,都不是一件容易的事情.个体价值观的转变是如此,组织价值观的转变更是如此.而当组织的环境迫切要求组织价值观和成员个体价值观发生转变以解决价值观冲突的时候,组织价值观和和个体价值观的转变成为一种必然.“当一个组织的环境以一种不可预测的形式快速变化时,组织行为的正式规则常常滞后于自身的环境,因此为了适应外界的环境,它必须对正式规则进行扩展和调整.”

实际上,组织价值观的转变和成员个体价值观的转变,也是一个相互推动的过程.弗里·菲弗等指出,“组织内部所发生的一切不仅仅是组织自身的功能,也不仅仅是组织结构、领导能力、程序和目标所能决定的.组织的行为也是环境影响的结果,是环境中产生的特定的偶然性和约束条件综合作用的结果.”所以,全员的参与,能在在最大范围内、在最大程度上形成对组织价值观转变的正确认识,理解到环境变化所带来组织价值观转变的必要性,主动地促进组织价值观的转变.

无疑,当组织和成员面对日益竞争的环境要实现各自价值观的转变的时候,他们的利益实现模式的惯性,会成为价值观转的阻碍.这个时候就更加需要全员参与,实现他们的自身教育、观念的自身转变、以及在价值观转变过程中的创造性.

三、全员参与推动价值观冲突理性管理的实践方式

(一)要对全体员工进行价值观冲突理性管理的正确引导

对全体员工的正确引导是全体员工参与价值观冲突理性管理的开始.引导全体员工看清价值观冲突的现状,分析组织价值观冲突的原因,寻求组织价值观冲突的管理方式.如果缺少对全体员工的引导,全体员工对价值观冲突的认识和管理就不会统一.德鲁克说：“组织是一种特定的工具,它可以使人的优点发挥作用,使人的弱点被中和,并在很大程度上化为无害的东西.”

价值观冲突理性管理的正确引导应该包含组织价值观与个体价值观的关系,价值观冲突的作用以及理性管理价值观冲突对于组织的促进.

其一,引导全体员工正确认识组织价值观与个体价值观的关系.正确对待两者的关系必须建立在认识个体与组织的关系基础上.个体是组织中的个体,组织是由个体组建而成的组织.组织的生存、成长与发展离不开个体,但个体的成长与发展同样也无法脱离组织,正如“鱼和水”、“舟和水”的关系.

其二,引导全体员工正确认识价值观冲突的作用.价值观冲突在具体的工作实践中可以源于多方面的原因.这里仅从任务冲突和关系冲突两个角度分析价值观冲突的作用.任务冲突是工作过程中对具体事务的认识差异.这种冲突如果能够正确地利用和引导,可以促进工作的效率.以哈雷—戴维森为例,公司依靠各层级的跨部门团队设计新品,该过程倚重“创意摩擦”,其管理的目标就在于让各种不同的观点都得到倾听,进而寻求最好的结果.由此可见,以任务冲突引起的价值观冲突是具有一定的积极作用的.关系冲突是针对与个人相关问题产生的分歧,通常有破坏作用.其弊端在于它会侵蚀人与人之间的信任,阻碍沟通,破坏组织间个体的共识达成,导致隔阂,有悖于组织整体价值观的形成.其三,正确引导全体员工认识到理性管理价值观冲突对于组织的促进作用.在组织的发展过程中,价值观冲突既然被定义为冲突,说明组织中的个体拥有不同的价值观,或是个体与个体间的冲突,或是个体与组织间的冲突,这些冲突在一定层面上必然会阻碍组织的成长,抑或会影响个体的发展.如若对于组织价值观的构建能够形成共识,在组织中就会导向更广泛的合作,有益于组织与个体、个体与个体之间的畅通沟通和协调.而价值观存在差异会削弱团队的凝聚力,导致沟通困难.因此,对于价值观冲突进行理性的管理就会促进组织的长远发展.在全员参与价值观冲突管理的过程中必须引导员工认识到这一点.

(二)尊重全体员工的管理主体地位

过去的组织中,管理主体仅仅局限于领导者,全体员工始终处于被管理的被动地位,这在某种程度上极大地削弱了员工作为组织主人的动力追求,打消了员工在价值观理性管理上的积极性,使员工无法从内心上认识到组织的总体目标,更无法将其内化为自己的具体目标,进而不能从工作实践中将组织的发展与个人的发展结合起来,无法看到个人与组织的共生关系.“组织是组织,个人是个人”的观念如果始终持续,那么个体价值观与组织价值观的背离就是迟早的事,并且在发生价值观冲突的时候,个体也会从自己的角度考虑而忽视组织的整体价值观,导致理性管理价值观冲突就成为“难于上青天”的实践.

改变“领导者是管理者,员工是被管理者”的观念就成为解决问题的关键,应该树立“人人是管理者,也是被管理者”的观念,营造“一花独放不是春,百花齐放春满园”的氛围.如果没有这些理念,即使有相应的制度,有相应的全员参与形式,往往也难以真正吸引员工参与,更难以使员工满意.员工只有在感觉到自己被组织当作“人”了,对组织有了归属感,才可能产生参与的热情.

(三)建立全体员工参与监督价值观冲突管理的正确方式

没有全体员工的充分监督,价值观冲突管理中出现的问题就得不到及时解决,价值观冲突管理的目标和任务就难以顺利完成.要实现全体员工的充分监督,需要建立相应的监督方式,包括合理有效的监督程序、固定的监督渠道（如定期会议）、监督结果的及时评估等.

全员参与的程度实际上是员工对组织的向心力的表现,反映了组织的凝聚力.全员参与的程度与组织的监督方式是否合理有关系.没有合理有效的监督程序,就无法科学、理性、高效地管理价值观的冲突；没有固定的监督渠道,就会削弱员工参与管理的动力；没有监督结果的及时评估,就会导致价值观冲突管理的中断和停滞.监督程序可以采取“事前商讨、事中参与、事后评议”的原则,积极吸取全体员工对于价值观冲突的解决意见,真正将员工参与纳入到价值观冲突的管理环节中.监督渠道可以采取沟通参与、决策参与或实践参与的形式,如征求意见、发布公告、召开听证会、组织职工代表大会、直接参与活动改革等.在价值观冲突管理的过程中,将这种管理方式固定化、常态化,可以产生良好的管理效果,促进组织的竞争力提升.

四、全员参与推动价值观冲突理性管理的机制

(一)建立价值观冲突理性管理的教育机制

由于每个员工都有自己的价值观,都会以自己的价值观来指导自己的行为,从自己的价值观出发来看待各种价值观之间所发生的冲突.因此,对全体员工进行价值观冲突理性管理的教育,对于统一他们关于价值观冲突管理的认识,采取统一的步骤处理价值观冲突,是十分必要的.教育机制的建立,有助于统一全员在价值观冲突理性管理方面的认识,有助于组织凝聚力的增强,有助于减少价值观冲突的管理成本,有助于组织目标的高效率实现.

价值观冲突理性管理的教育机制要着重从个体职业生涯发展教育和组织价值观教育入手,这两者实质上是一个问题的两个方面.个体职业生涯的发展与组织价值观的构建是相辅相成的.对员工进行个体职业生涯的发展,必须以“亲情化”为原则,以“员工的利益”为导向,以“人性化管理”为主线,解决员工的实际问题,为员工的发展设置通道,给员工的成长提供培训机会,让员工在组织中实现自我整体素质的提升,在发展中获得个人价值实现的成就感,进而主动激发参与到价值观冲突理性管理的自觉主体性.

(二)建立价值观冲突理性管理的沟通机制

深入开展组织内部的沟通与协作,树立组织成员共同的奋斗目标,营造全员参与管理的氛围,是增强组织内部感情的重要环节,是提升个体对于组织依赖性的重要途径,有助于组织个体之间的相互理解与团结协作,有助于构建和谐向上的组织环境,为实现组织与个体之间的“双赢”、“多赢”奠定良好的基础.

价值观理性管理沟通机制的确立必须要突出“以人为本”的理念,沟通的前提是人与人之间的交流.组织在合理地引导员工价值观、解决价值观冲突的过程中,必须确立“员工是根本”的理念,把全体员工看作组织的资本和财富,把员工的发展看作组织发展的根基.通过思想上的沟通,了解员工的思想动态,收集员工定期反馈的信息,认真对待员工的个体价值观,对于员工认可组织价值观的部分加以赞扬和鼓励,对于员工背离组织价值观的部分要进行正确的疏导,同时还要肯定员工正确的个体价值观部分；通过情感上的沟通,把握员工在实际生活中的问题,及时把员工关心的热点、难点问题汇集起来,真正做到件件有答复,事事有回音,加大对全体员工的情感投资,使员工能够真正从情感上接受组织、悦纳组织；通过任务上的沟通,明确组织内部各成员的任务分配,确立员工自我管理的思想,使组织员工能够发挥主动性,参与到组织内部的冲突管理.通过定期的会议交流,确立科学的管理制度,激发全体员工的集体智慧,提升管理任务冲突的效率,使员工认识到管理冲突的目的不是针对个体,而是针对具体的任务,避免员工在心理上产生抵触的情绪,导致价值观冲突的程度加剧.

加强组织的文化影响力是提升组织员工参与价值观冲突管理的软动力.组织文化可以无形中的、潜移默化的影响到全体员工的价值观,使员工了解组织未来发展的愿景,使员工将自己描绘在组织的发展蓝图中,使员工在内心中真正认同个体的发展是融合在组织的发展中的.因此,组织要通过多种形式丰富组织的文化,通过不同的宣传载体如网络平台、宣传栏、橱窗、内部杂志等宣传组织的理念和文化内核,构建强有力的文化阵地,增强组织的渗透力和影响力,构建组织与个体、个体与个体的沟通渠道,创建和谐、融洽的组织氛围,充分调动全体员工的参与积极性,增强全体员工参与价值观冲突的动力.（三）建立价值观冲突理性管理的评价机制

评价机制是指将价值观冲突的理性管理和组织全员所要完成的任务挂起钩来,使之成为评价组织全员任务绩效的重要方面.这种评价机制的建立,有助于评价组织价值观冲突理性管理的结果,有助于组织价值观冲突理性管理的有效执行.价值观冲突理性管理的评价机制主要从评价的内容、评价主体间的关系、评价的标准、评价的方法等方面入手.

其一,评价的内容即对价值观冲突理性管理的任务定量化,要制定合理的指标树.这种指标树的建立,既要考虑价值观冲突的现状,又要考虑价值观冲突的发展趋势,还要考虑价值观主体的实际特点.当组织实践发生了重大改变,当组织价值观冲突的内涵发生了重大改变,就要调整价值观冲突理性管理的方式,还要调整价值观冲突管理的评价标准和方法.

其二,价值观冲突要实现理性管理,必须构建科学的、的评价主体间关系.在组织的价值观冲突的管理评价中,评价主体不仅仅是组织的领导,还必须将全体员工引入到评价主体的范围中来,评价的客体必须既包含组织发展中的具体内容、全体员工的工作实践,还要包含领导对组织发展的导向是否正确以及程度发挥情况.评价主体的评价行为是双向的,不仅涉及到领导对员工的评价,还要涉及到员工对领导的评价.

其三,评价的标准和方法必须公平、公正,不能因为评价对象的改变而改变,不能因为评价主体的改变而改变.科学地、公正地处理价值观的冲突,从组织的发展角度确立公平的评价标准,选择科学的评价方法,对于理性处理价值观冲突必不可少.从这个意义上来说,我们所要建立的组织价值观冲突管理的评价机制,既要考虑它的定量性,又要富有弹性.通过建立科学的评价标准和方法,每个员工都知道如何通过自己职能的发挥,参与到价值观冲突的理性管理中.

总之,全员参与是理性管理价值观冲突的有效手段,加强组织内部价值观冲突的理性管理对于组织的持续健康发展具有极为重要的现实意义.每一位员工都是组织不可缺少的部分,组织的成长和发展是全体员工共同努力的结果.组织要充分认识到全员参与的重要性,认识到价值观冲突的具体特点,积极采取合理的措施,提高全体员工参与价值观冲突的管理积极性,提升组织的竞争力.