境外船厂改建工程EPC总承包管理经验

【摘 要】围绕境外EPC总承包项目特点,通过某船厂改建工程建设实例,从总承包方角度浅析组织架构、风险预控、工程设计、采购运输、现场施工等五个方面的管理经验.

【关 键 词】境外EPC；组织；风险；设计；采购；施工

前言

EPC总承包工程,即工程建设总承包单位按照合同约定,承担项目设计、采购、施工等工作.相较于国内同类项目,国际EPC工程存在国际文化差异、技术标准不同等诸多特殊性,加之易受各类外部环境影响,如何在项目实施过程中有效组织协调各类资源,实现项目的质量、工期、造价、进度目标,对总承包单位项目管理工作提出了更高要求.下面以某境外船厂改建工程项目EPC总承包项目为例,简述实施过程中的管理经验.

1.组织架构

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系.本船厂改建项目位于北非地中海沿岸,与国内存在六个小时时差,如何建立高效运作的组织结构体系、充分发挥国内外项目力量,对于项目能否顺利实施至关重要.经总承包方研究、策划,强调项目经理的核心位置,在合同条款和公司授权的范围内,全面负责合同项目的履约和实施.项目经理下设现场负责人、项目总工,分别负责现场总体协调、技术管理工作.同时设项目控制经理,负责工程进度、造价综合控制,并设国内控制部,根据现场控制经理指示及现场实际需要,负责国内设计、采购进度控制等各项工作,并通过每日邮件往来做到与现场控制协调工作无缝对接,大大提升管理效率.

2.风险预控

本项目地处中东地区,考虑到国内外EPC项目实施的巨大差异,总承包方在项目前期即组织专业人员对合同执行的主要风险进行细致分析,并制定应对措施：

2.1金融风险

本项目合同约定采用按节点完工凭信用证付款的方式,信用证约定条件较为苛刻、支付程序缓慢,同时总承包商需及时支付分包款项,存在及时回款、流风险.

应对措施：在对外合同中争取较高比例的预付款；在对下家合同中约定,付款与对上家合同收款挂钩；对于可能出现的垫付货款利息,单列财务费用对外报价.

2.2环境风险

项目实施所在地近两年来一直处于动荡、不稳的局势,治安环境较差、政府存在腐败问题,对项目实施可能造成影响.

应对措施：项目前期制定应急预案、定期演练；项目实施过程中加强组织领导、对外联络；根据局势发展,及时做好应急物资储备；加强人员、车辆进出管理.

2.3管理风险：

项目所在地采用的技术标准与国内存在较大差异,同时发包方聘请了当地咨询工程师负责项目监管.如承包方希望采用中国规范进行设计、施工,需考虑境外发包方的接受程度,否则将对项目进度、造价产生较大影响.

应对措施：在合同中约定执行中国规范；加强设计质量控制,初步设计阶段尽可能消除设计不合理处；加强国内技术力量支持,注重与咨询工程师沟通,建立良好互信的合作关系.

3.工程设计

3.1牢固树立EPC总承包设计理念

境外EPC总承包工程土建设计及设备技术参数的修改都与质量、成本控制密切相关,设计工作量大、责任重.在本项目设计过程中,要求设计人员牢固树立EPC总承包设计理念,综合考虑造价、施工可行性、后期维护等相关因素,并进行多方案比选、决策,为后续现场实施奠定良好基础.

3.2充分借鉴境外当地设计特点、提升设计文本质量

本项目合同约定采用中国规范标准,考虑到境外工程设计需尽量符合国际工程惯例,以及发包方、当地咨询工程师对中国规范的接受程度,承包方在设计前期就多次组织赴当地调研,充分借鉴当地规范和设计惯例,努力提升设计文本、图纸质量及设计深度,力求设计与当地的特色相适应、融入当地文化.

4.采购运输

4.1重视当地市场调研,加强材料管理

本项目材料、施工机械从组织国内采购到海外运输,往往周期在2～3个月以上,一旦发生问题,对项目实施进程造将造成很大影响.为此,承包方第一时间对当地建筑材料、施工机械设备租赁市场进行调研,并将当地易于获取的各类资源及准确信息时反馈国内,从节约成本、便于施工的角度,优化设计、材料供应方案.同时,每周梳理、核对材料采购发运计划,尤其注重各类材料附件配件,确保材料采购、发运工作与现场实施进程相匹配.

4.2组建项目催交、检验、发运小组

采购合同签订后,为确保设备如期发运,承包方组织相关设备厂商、货代公司,于项目实施前期成立项目催交、检验、发运小组,并每周召开专题协调例会,建立了统一组织、沟通协作的良好平台,从而促使设备催交、检验、发运工作得以有序进行.

4.3详细策划龙门吊等大型设备制作、运输方案

300吨龙门吊是本船厂项目最大、最重要的设备,在制作、运输方面,承包方综合考虑工程特点及埃及现场实际情况,经过国内细致的反复讨论、推演,最终决定采取“国内平面分段制作、现场立体分段总组”的方案,在大幅度节约运输成本的同时,也确保了龙门吊国内制作、现场拼装进度及质量.

5.现场施工

5.1合理组织施工,减少发包方拆除滞后造成的影响

本项目由发包方负责的老结构拆除、作业面移交等工作严重滞后,为尽可能减少不利影响,承包方协调发包方合理细分各区域的拆除进度和优先次序,并以此为依据合理调整施工组织及工序.此外,承包方与发包方就老结构拆除建立定期沟通机制,并就拆除阶段船厂生产组织进行研究并提出大量建议,解除发包方后顾之忧,从而确保现场施工有序进行.

5.2提前规划设备仓储场地

由于船厂区内仓储场地有限,土建施工与设备采购发运进度间的合理匹配是项目运行过程中必须提前考虑并妥善解决的关键问题之一.从项目实施初期起,承包方定期召开协调会评估现场实际进度,按照设备计划到场时间对施工进度安排提出了细致的要求,同时根据设备类型、尺寸、室内仓储要求等,对设备到场后的转运及临时堆放进行提前部署和策划,并协调发包方在货物到港前落实具体方案及各项准备.

5.3细化设备安装调试方案,明确设备交验程序

本项目设备安装前,由承包方、供应商、安装单位共同完成开箱检验工作,根据土建、外场管网施工情况,细化设备安装方案,及时编排、调整设备安装计划,并准备临时动能调试后备方案.同时,提前编制各类设备交验程序文件并请发包方确认.按设备交验程序,设备完工后逐台交验,承发包双方并共同签署设备验收合格文件.如发包方接收使用,则须签署设备接收证书并移交手续.如暂不接收,则封存保管,待单体竣工时一并移交.

6.结束语

境外EPC总承包项目管理工作,从广度上不仅贯穿于项目勘察、设计、采购、施工全过程,同时由于国内外文化的差异、理解不同,为解决各类技术问题、协调各方达成一致意见,项目总承包管理工作的深度也有所延伸.作为工程总承包方,必须对境外EPC总承包项目管理经验进行分析、总结,不断优化项目组织架构、风险预控能力,稳步提升设计、采购、施工等三大主要阶段的管理水平,方能在竞争激烈的海外工程总承包市场中占有一席之地.