业主与国际酒店集团委托管理矛盾解决方案

摘 要：随着中国旅游经济以及房地产业的快速发展,我国高星级酒店业也得到了前所未有的发展.以中国酒店业主与国际酒店管理集团之间委托管理的合作矛盾为研究对象,分析双方合作的主要矛盾,探讨矛盾的解决途径,提出业主方应重视项目的可行性研究、正确定位酒店、谨慎选择合作伙伴、寻求第三方的帮助、科学设计考核指标、建立沟通平台来有效规避双方的矛盾.

关 键 词：委托管理；酒店管理集团；业绩考核指标

中图分类号：F74文献标识码：A文章编号：1672-3198（2014）15-0064-02

1前言

全球最大的酒店管理公司――洲际酒店管理集团在中国至少发生了5起与中国业主的“离婚”事件.2013年3月22日中国国际经济贸易仲裁委员会上海分会针对2012年8月31日与上海浦西洲际酒店的分手事件做出终审结果：洲际集团被裁定赔偿业主方前上海浦西洲际酒店的开发商上海耀达房地产开发有限公司1.5亿元人民币,这是洲际酒店管理集团在华遭遇的首次败诉.这仅是我国业主与国际酒店管理集团合作矛盾中的冰山一角.

中国酒店业行业的发展落后于国外优秀的酒店管理集团,尤其是随着中国房地产业的蓬勃发展,越来越多的房地产开发商开始关注高星级酒店物业的综合商业价值,纷纷涉足于酒店行业.但是缺乏专业的高星级酒店管理经验,使得房地产开发商将目光瞄准了外国优秀的酒店管理集团,通过委托管理方式进入到酒店这一行业.但尤其所有权和经营权的脱离,业主方和管理方因代表的利益集团不同,在合作中种种矛盾也会凸显出来,最后甚至矛盾激化以“分手”收场.

2委托管理模式简介

委托管理模式源于美国,美国康奈尔大学的James（1988）教授首次提出了委托管理模式下酒店管理合同的相关概念、运作特点、谈判要点和合同条款.他认为委托管理是一种非股权式酒店运营形式,酒店委托管理概念包含三个基本点：管理方有权不受业主干扰管理酒店；业主支付所有的经营费用并承担可能出现的财务风险；管理方的行为受到绝对保护,除非其出现严重的欺诈行为或者失职行为.

国际酒店管理集团凭借委托管理模式,可以达到不通过原始资本的积累而实现迅速扩张的目的.业主方则可以凭借委托管理模式,由管理方为酒店提供统一的管理方式、统一的广告宣传、统一的销售网络、统一的人力资源配置、统一的采购等方面的优势（鲍娟,2007）.除此以外,借助国际知名的酒店管理公司品牌,业主方还可以快速提升其附属物业的价值、、获得不动产保值增值、获得更多的政府政策支持、获得稳定的流等（吕丽莉,2011）.

3业主方与管理方主要合作矛盾

管理方和业主方因属于不同的利益集团,因此在委托管理合同的签订时,都尽可能为自己的利益集团争取更多的利益,这是业主方与管理方矛盾的源泉,双方矛盾主要集中在以下几个方面.

3.1对于经营权的争夺

在管理合同谈判之初,管理方和业主在酒店的经营权上就会产生较大的分歧.管理方希望经营权与所有权的完全分离,代表业主对酒店拥有监督、指导和管理的专营权（陈勇,2006）.而业主方则想方设法的在酒店的高层管理者中安插自己的人手,实行对酒店经营管理的干涉和控制.往往最终的妥协结果是,业主方能够指派酒店的副总和财务总监,以满足业主方的控制,但这也为以后的沟通协调问题埋下伏笔.

3.2对于成本预算的控制

从酒店立项、设计之初,管理方就会安排技术人员进入到整个酒店的建设周期,开始干涉酒店的各方面设计.业主方在酒店设计和材料采购时,会根据项目预先制定的目标成本严格控制各种采购成本.而管理方则为了使酒店的从设计到装修达到预定的豪华标准,想方设法提高酒店的建设成本.

在酒店运营后,管理方和业主方在年度财务预算又会产生分歧,业主方往往会提出一个最低财务执行准则,以此保证管理方对酒店的经营管理代表业主方的利益（Eyster,1997）.

3.3经济利益的矛盾

按照委托管理合同,业主方需要向管理方支付技术怎么写作费、开业筹备费（部分酒店管理公司不收取）、管理费（分为基本管理费和奖励管理费）、系统分摊费（一般包括市场推广性消费、预订系统费、会员奖励计划、培训费等）等.

管理方收取的这些费用,无一项费用与酒店的盈利水平直接相关.也就是说,管理方无需对酒店的利润水平负责,即时酒店完全亏损,管理方的利益依然能够得到保障.当酒店经营达不到业主预期水平甚至亏损时,这项与经济利益之间相关的矛盾就会凸显出来.

3.4人事任命的冲突

根据管理合同,酒店总经理由酒店管理公司推荐,而业主方参与面试和审核,但由于业主方往往缺乏酒店管理相关的专业知识和经验,业主方很难对酒店总经理人选做出正确的评价.当酒店经营出现困难时,业主方就会责难管理方对酒店人事的相关安排（任艳华,2009）.

业主方虽然会派遣副总经理、财务总监、工程总监等进入酒店,对管理方实行监督控制,同时参与日常的经营管理决策,但是由于双方的经营目标和文化差异,会导致双方在日常经营管理上出现很大的分歧,从而引发双方的矛盾.

3.5其他

除以上四大矛盾外,由于双方认识欠缺,导致酒店的品牌定位与市场实际情况相背离,导致酒店在开业之初就已出现先天性不足,成为日后双方矛盾的导火索（陈勇,2010）；管理方在日常经营中,对酒店资产的保护不足、浪费严重,导致业主方资产损耗过大,等其他矛盾.

4矛盾解决

本文从业主方的角度出发,探讨如何减少业主方与管理方在酒店日常经营管理中的矛盾,减少双方的合约终止行为,为酒店的正常经营管理提供保障.

4.1重视可行性研究

中国酒店业的发展与房地产的发展息息相关,很多房地产开发商因为政府、物业升值、营销的等多种因素,缺乏对当地经济水平、酒店市场供给情况、酒店需求情况进行认真的研究、分析,忽视对酒店的单独可行性研究而盲目立项,或是盲目追求酒店的星级水平,导致酒店先天性条件不足.在业主方投入大量的资金后,酒店的经营中无法完成其预期经营指标时,业主将责任盲目归结到管理方.4.2正确定位

由于业主方缺乏酒店行业的专业知识,在寻找管理方式时无法准确评判不同酒店管理公司不同部品的内涵和定位,而是简单的将酒店的星级作为主要评判标准,主要满足酒店的星级定位即可.但实际上,不同酒店管理公司的不同品牌都有不同的品牌内涵和市场定位,不同的品牌对当地的经济水平要求、对目标客源的选择都不同.如果业主方盲目追求星级,而忽视酒店品牌的内涵和市场定位,则会使酒店的经营与市场的需求相背离,为今后的矛盾埋下一颗“”.

4.3谨慎选择合作伙伴

由于中国旅游业的发展,所有国际知名的酒店管理公司皆在中国开疆辟土,积极寻求市场合作机会.业主面临众多的选择机会时,不能只关心品牌是否高端、管理费用的多少,而要综合设置考量指标体系.这些考量指标体系包括管理公司的背景；管理公司旗下各品牌特点、标准、价值、商标注册情况；管理公司的发展战略和拓展计划；管理公司人员和其决策程序；管理合同.

对管理公司的选择应该基于项目的可行性研究、酒店定位、不同管理公司的认真选择比较之上,盲目的选择管理公司最终会导致双方沟通不畅、摩擦不断,最后双方不欢而散.

4.4寻求第三方的帮助

不可否认,中国的众多业主方缺乏专业的酒店管理知识,更缺乏与国际酒店管理公司谈判的相关经验.所以在与国际酒店管理公司谈判之前,需要组建专业的谈判团队,除业主方的谈判代表外,还需专业的法律顾问、专业知识丰富的咨询公司、高级专业英语人才.法律顾问解决合同中可能出现的法律问题,为业主方提前规避法律风险；咨询公司则代表业主方就双方的利益问题进行谈判与磋商,为业主争取尽可能多的利益,避免日后业主方的经营成本,提高利润水平；国际酒店管理集团委托合同往往是以英文的版本出现,高级专业英语人才则负责对合同进行释义,避免因语言文化的差异而出现合同理解偏差而导致不必要的冲突.

4.5科学设计业绩考核指标

酒店进入运营阶段后,关于酒店经营业绩方面的冲突就会成为业主方和管理方矛盾的焦点.根据行业惯例,在酒店运营三年后,业主方普遍使用PevPAR（每间可售客房收益）与GOP（经营毛利）作为主要考核指标对管理方的业绩进行考核.这两项指标在衡量管理方业绩方面均有一定的不足,需要增加其他指标作为补充来保证业绩评价的公平性和有效性,从而提高管理方经营管理的积极性.

本文建议除PevPAR、GOP外,增加GopPar（grossoperatingprofitperailableroom,天每间可供出租客房的经营毛利润）,它也能够更清晰地表明这家酒店的整体经营业绩或流潜力.同时,业主方还可以利用RGI（RevenueGeneratedIndex,收益指数）跟踪比较同区域内竞争酒店的PevPAR情况,从而科学判断自身酒店的经营能力.

4.6建立合理的沟通协调机制

业主方与管理方因代表的利益团体不同、文化不同,在酒店日常的运营中经常会出现冲突和摩擦.针对这一问题,建议酒店成立业主委员会,建立双方沟通平台.通过业主委员会,双方进行经营、市场、战略方面的沟通,形成双方的良性互动,促进双方的理解,维护双方长久的合作关系.

5结论

酒店业主方与管理方之间的合作一直受到业界的普遍关注,作为酒店的业主方应该正视与管理方之间的矛盾与合作关系.成功的委托管理项目是双方利益平衡、实力对等的结果.业主方一方面需要正视酒店项目,充分了解项目本身,另外一方面需要充分了解合作方,在正确的地点、正确定位的基础上,选择正确的酒店品牌与合作方,才是项目成功的关键.