向反恐组织学管理

反恐组织必须学会在极端情境下执行任务.因为常态情况中的时间、财力、信息充足等条件对于它来说,都是奢侈品.

2013年4月15日波士顿发生爆炸袭击,三天后FBI追捕嫌犯,结果是两名嫌犯一死一被抓.除了民众的帮助,反恐组织的能力是重要因素.“9·11”事件后,全球各国的反恐组织经历了结构性的革命,他们的经验值得每一个商业组织学习借鉴.

以美国为代表,反恐组织从专业功能分工形态进化为新型的突发事件控制指挥系统（英文缩写为ICS）.无论用扁平团队,还是垂直管理去描述它,都不准确.因为它体现的是极端环境下的一种极端组织类型.

与常态组织相比,反恐组织面临五种特殊的两难困境：1.要控制,又要灵活；2.无法实施全自动的常规动作,但却要在现场实现通畅、快速、一致的理解和沟通；3,备案选择有限,但具体事件差异无穷；4.永远处在缺一个人、少一小时、缺一块钱的资源处境,但必须高强度资源投入才有可能把事件控制在临界点之下；5.得到的是复杂、不足、扭曲的信息,但必须马上做临场决策.

从波士顿全程大搜捕的电视画面中,这五种管理资源和管理能力的两难困境不断出现.因此,反恐组织必须学会在这样的极端情境下执行任务.常态情况下的时间、财力、信息充足等条件对于它来说,都是奢侈品.

正如一位突发事件指挥官所说：“再多一分钟、一天、一年、十年等所有的不确定都能肯定,我可以解决所有问题.但这不属于我的工作条件.”

以与波士顿大搜捕同时发生的德州韦科化肥厂大爆炸为例.一个只有不到3000名居民的小镇,无论是救火队还是社会安全的警力都是最小的.但是爆炸发生后,方圆150英里的救火队和警力都迅速赶到现场.这些同时涌入的各地驰援部队之间的协调,就体现了“变形金刚”一般的组织原则和形态.

2011年发生在挪威的“独狼”恐怖袭击显示反恐进入一个全新的阶段.布雷维克以一己之力发动对整个社会的攻击,造成77人死亡.在先进技术的武装下,少数人的恐怖思维便能造成大规模的社会恐慌.反恐策略也过度到降低小概率事件,控制临界点和防扩散.

相比于反恐组织,在越来越多的“高智技术”反衬下,企业普遍显示出“弱智组织”的症状.面对极端事件时,以追求高效率为常态的商业组织像一头小野鹿,懵懵懂懂地闯上高速公路,被迎面而来的汽车大灯定住了魂.

例如中国的奶企和酒企.为婴儿生产配方奶粉,本是一份莫大的社会责任.当一奶企高管说出“香港限购是内地奶企的机遇”时,消费者就知道这是一家没有价值观的僵尸企业.

而遭遇“塑化剂”质疑,名酒企业像喝多了自身产品的醉汉一样,竟然不知道问一问对方的统计方法,任由化工专家讲述对生殖系统的影响.让投资者伤心的不是“塑化剂”,而是高管思维中的酒精浓度.

反恐组织的新模式和新思维有太多值得中国企业学习的地方.虽然境况有别,反恐组织面临五种特殊的两难困境也成为企业高管的决策困境.以H7N9为背景,它为企业间的合作演习提供了仿真的背景,让有前瞻性的企业可以思考和演练自己的“变形金刚”组织.

比如,提醒企业商业环境会在常态与变态之间频繁转换；拷问企业信息系统的灵活性和韧性；为企业学习如何保障“商业无间断”运行提供了理想的演习背景等流感不仅可以帮助提升自己的商业无间断能力,还能暴露外部供应链系统的脆弱性,凸显那些没有危机管理能力的外部供应商.

爱因斯坦给学生的期中和期末考试卷都一样.他的解释是：题目相同,但答案却不一样了.这正是当下企业管理的逻辑.