网站原创摘 要：国有企业跨国经营面对着海外项目点多面广、员工来源多元化等特点.如何实施战略性绩效管理,增强员工的执行力,激发员工的积极性,推动公司战略目标的实现已经成为国有企业跨国经营亟待解决的一个重要课题.文章分析了了目前我国国有企业跨国经营绩效管理存在问题,提出要在全球建立统一的绩效管理体系,引入平衡计分卡,并考虑中西方文化差异,形成具有中国文化特色的绩效管理机制.
关 键 词：战略；绩效管理；国有企业；跨国经营
中图分类号：F121.21文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）08-0156-02
国有企业特别是企业采取多种方式“走出去”,对外投资合作取得长足进展.2010年,企业对外直接投资达到499亿美元,境外工程承包营业额达到538亿美元.企业在海外承建了一批标志性工程,获得了一批重要能源资源,建设了一批技术研发中心,输出了一批成套技术装备,带动了一大批中小企业集群式“走出去”,为扩大国际市场份额、提升产业国际竞争力作出了积极贡献.但随着国有企业“走出去”步伐的不断深入,在跨国经营中遇到的各种挑战也越来越复杂,其中人力资源管理挑战尤为突出.跨国经营的人力资源管理面对着一个复杂的国际政治、经济、文化、社会环境,在这样的环境中如何建立改善员工绩效、落实公司发展战略,如何促进公司的快速发展,已成为制约国有企业跨国经营的瓶颈问题.
一、国有企业跨国经营绩效管理存在的问题
绩效管理日益成为保证企业持续有效发展、提高企业经营绩效、对员工实施有效激励的直接手段.但我国国有企业受传统管理体制的影响,绩效管理没有把员工的绩效与公司的战略重点链接起来,没有按照国际化跨国企业管理模式去考虑.此外,国有企业海外项目分布很广,地域跨度大,人员结构复杂,员工具有不同的文化背景,给绩效管理带来了难度,具体主要有以下几个方面的问题.
(一)缺乏有效的全球绩效管控体系
人力资源的管控模式根据总部不同的管控程度,分为松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型.总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与怎么写作四种角色.国有企业国际化经营只有不到20年的时间,经历了起步、快速推进、跨越式发展3个阶段.尽管已经形成了多元化格局,但总体上人力资源管控仍处于松散管理阶段,跨国经营企业没有建立一套统一的人力资源管理体系,在绩效管理中表现为总部对下属海外机构绩效管控尚未到位,各海外机构绩效管理机制各不一致,同一机构内中外方员工的绩效考核机制也不一样.尤其是在一些并购项目中,由于全球绩效管控体系的缺失,导致并购项目无法进行绩效管理体系整合,员工绩效考核往往是国内绩效考核体系运用于中方外派员工,并购项目的绩效管理体系运用于外籍员工,容易给外籍员工造成不良的印象,那就是中方员工总搞“特殊化”,从而给并购项目的成功整合制造非常大的障碍.
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(二)国内绩效管理体系有待进一度完善
国有企业对员工绩效考核相对简单,主要采用德、能、勤、绩、廉等考核评价指标,这些指标与战略目标脱节,“绩效等于评优”、“绩效等于相互打分”等认识仍然存在,这使得公司员工绩效考核流于形式,各级管理者也将绩效工作当成一种例行公事,为考评而考评.此外国有企业员工绩效考核未能建立有效个人业绩指标体系,考评标准模糊,难以操作；绩效结果没有与员工薪酬激励挂钩,无法有效调动员工积极性；缺乏绩效辅导、绩效反馈等机制,绩效管理没有与员工发展有机结合；在绩效评估方式、绩效管理流程方面虽已有较为完善的制度,但在某些环节仍存在优化空间.
(三)文化差异给绩效管理带来巨大挑战
跨国经营必然遭遇跨文化冲突,不同文化背景的员工绩效管理模式是不一样.中国文化是集体主义、高权力距离的文化,在文化影响下,绩效考评指标和工作任务是由主管人员制定的,员工不参与制定过程,绩效考评的核心在于评价员工的知识技能等是否符合公司的长远利益和发展,评价工作业绩的同时会从诚实、忠诚和工作态度等多维度进行考评.西方文化是个体主义文化、低权力距离文化,绩效考评指标和工作任务是由主管人员和员工一起制定的,考评指标的设定主要依据个人表现及个人潜力的大小,具有一定挑战性,绩效考评的核心是员工近期工作业绩是否为企业短期利润的实现做出贡献.因此跨国经营公司的复杂性要求跨文化背景下的绩效管理比单一文化背景下企业的考评掌握更多的信息,运用更多的考评方式.
(四)绩效考核体系缺乏信息化手段支持
绩效考核是一个工作量大、涉及面广、任务庞杂的系统工程,并且关系到全部参加考核的员工的自身利益,目前石油企业员工年终绩效考核采用全人工管理方式,需要打印大量纸质考核表,分发和回收等工作量很大,一次考核下来的成本很高,而且绩效成绩需要绩效专员手工计算,计算误差难以避免,也无法做到公开公正.绩效考核过程太长,从发表到打分,再到收表、统计结果,一般需要2-3个月,如此长的考核过程无法客观、及时的达成绩效考核的目的.随着现代管理学技术的不断发展,很多公司的绩效考核已经逐步实现信息化,国有企业的人工打分的绩效考核管理方式已经不适应公司发展的需要.
二、做好员工绩效管理的对策
(一)充分考虑各地差异基础上,建立全球统一的绩效管理体系
实施战略性绩效考核首先必须建立全球统一的绩效管理体系,主要表现为：一是绩效管理目标的统一,通过公平公正的绩效管理制度,塑造高绩效文化,促进员工发展及公司目标实现.二是考核范围全覆盖,涵盖从总部到海外机构,从管理人员到一般员工,从中方员工到外籍员工,不留考核盲区.三是绩效考核维度和流程的统一.全公司绩效考核维度包括关键绩效指标及行为指标,在衡量业绩结果的同时,保证员工行为与价值观与公司倡导的标准保持一致.以绩效计划制定、绩效回顾及辅导、绩效评估、绩效结果应用4个环节为框架,制定详尽的绩效管理流程,有效指导绩效实施.然而统一并不意味着一刀切,在保证绩效管理机制大的原则一致的前提下,考虑到海外机构业务发展、风俗及文化、管理需求等不同因素,允许海外机构在大的框架体系下进行适度调整,各海外机构自行设置绩效考核指标及权重、优化绩效管理工具、合理绩效结果应用等.（二）引入国际化管理理念,实施战略性绩效管理
战略性绩效管理是以战略为导向的绩效管理,通过科学、合理的绩效考评,把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工,使之变成员工的自觉行为,并能不断提高员工素质,使员工行为有助于企业目标的实现.在绩效计划制定阶段,引入平衡计分卡,在明确公司总体战略基础上,通过指标的设计,把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来,通过逐层分解细化指标,从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度出发,将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来.在绩效辅导阶段,上下级定期讨论工作进展,提供非正式指导,每年年中进行一次中期绩效目标调整.公司应将绩效辅导视为一种投资,用来帮助员工更好地发展自己的职业生涯.绩效评估阶段,绩效评估周期每年一次,直线经理直接对业务目标进行评价打分,上级审核监督,评估考评过程公开透明,考核结果及时反馈,并对出现问题及时修正或做出合理解释.在结果应用方面,绩效评估结果直接与薪酬挂钩并作为晋升与发展的重要依据,在有效激励的基础上,促进员工发展,并引导他们与公司发展方向保持一致.
塑造高绩效文化,适当加入中国文化元素国有企业要走向全球,需要学习国外先进的绩效管理理念.同时,在国有企业建立绩效管理,不能照搬国外的理念,需要考虑中国文化特色与管理基础.国有企业成功“走出去”具有独特的文化基因,其中既有以载人航天精神、铁人精神为代表的企业文化,也有蕴藏在血脉之中的传统中华文明,为此国有企业公司需要致力于建立“和谐、团队合作、高效”的绩效文化.首先在考核内容和权重设计上,公司绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标,利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗.根据国资委下达的年度考核指标分解成公司和各海外机构业绩指标,并且根据海外项目类别和人员的不同,设定不同的权重.在行为和人员管理上提倡团队合作,相互配合,主要包括团队合作、执行力、责任奉献、突破创新、沟通能力、国际视野、队伍建设能力等方面内容.其次在评估方式上,对管理人员采用多视角、全方位的评估,包括上级对下级的考核,平级之间,下级对上级的评议等.最后在考核结果的运用上,考核结果运用与具有国企特色的“先进工作者”和“劳动模范”的评选相结合,外籍员工参与先进工作者和劳动模范的评选,并公开进行宣传报道.评选“洋劳模”体现了中国以人为本的理念,更体现出在东西文化交融背景下的开放与包容.
开发绩效管理信息系统,提升绩效管理水平为提高人力资源管理效率,提高绩效考核的准确性,有效降低绩效管理的实施成本,石油公司需加快绩效考核信息系统的建设.通过绩效管理信息系统,可以实现以下目的：一是员工通过自助平台设定具Ë
绩效管理方面有关论文范文例文
随着国有企业全球化战略的转变,建立和完善全球化绩效管理体系已成当务之急.国有企业应该尽快建立覆盖全部员工,同时又尊重文化差异的战略性绩效管理,强化“千斤重担大家挑,人人肩上扛指标”的责任意识,通过将战略目标的层层分解,压力层层传递,促进每位员工都为企业战略目标的实现承担责任.