项目管理在建筑工程管理中的应用

【摘 要】项目是施工企业利润的源头、信誉的窗口,施工项目管理的好坏,决定着企业的市场份额,只有占领更多的市场份额,企业才能不断发展壮大.但是现代项目管理方法在我国产生才十几年的时间,具体实施时还存在大量的问题.随着建筑在国民经济中作用的不断提升,随之而来的项目管理问题也就越来越突出了.

【关 键 词】建筑业；工程管理；项目管理

项目管理作为现代管理学的重要分支,越来越受到重视.在项目管理中,不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队,项目经理则是项目团队的领导者,他们所担负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标.项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划甚至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率.本文就建筑工程中的项目管理进行一定的探讨.

一、建筑工程项目管理的主要内容

工程项目施工管理,是指施工方为完成合同约定的施工任务,在工程项目施工阶段对项目建设有关活动进行计划、组织、协调、控制的过程.,施工方项目管理的主要内容是：

1.订施工组织设计或质量保证计划,经监理工程师审定后组织实施；

2、按施工计划组织施工,认真组织好人力、机械、材料等资源的投入；

3.按施工合同要求在工程进度、成本、质量方面进行过程控制；

4、遵守有关部门对施工场地交通、施工噪音以及环境保护等方面的管理规定；

5、做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作；

6、保证施工现场清洁,使之符合环境卫生管理的有关规定；

7、按规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表；

8、及时向委托方提交竣工验收申请报告,对验收中发现的问题及时进行改进；

9、负责已完工程的保护工作；

10、向委托方完整及时地移交有关工程资料档案.

二、建筑工程项目管理

工期、成本和质量是工程项目管理的三大目标,因而管理是企业对施工项目的三大目标进行有效的掌握控制.由于工程项目的复杂性,工期、成本和质量水平在项目实施过程中是经常变动的,因此对三大目标需要进行综合权衡优化,使之形成一个有机的系统,有效地帮助项目经理在施工过程中控制工期、费用和质量三大目标.

(一)建筑工程项目质量管理及质量保证体系

施工阶段是形成建筑实体的过程,也是决定最终产品质量的关键阶段,要提高房屋建筑工程项目的质量,就必须狠抓施工阶段的质量管理.质量认证体系是社会市场化的产物,是建立切实可行的质量保证体系的基础,我公司目前正在实施的“质量、环境、职业健康安全管理体系”便是如此.

质量保证体系有以下几方面：

1、建立工程质量管理网络组织机构,推行全面质量管理,实行工程目标管理,认真贯彻各项技术管理制度和岗位责任制,推行分项样板制,贯彻实行自检、互检和交接检制度.

2、技术、质量交底要层层落实,建立由公司专职质量员、项目部负责人和班组质量员参加的施工质量管理网,明确各自责任,齐心协力抓好本工程的施工质量.项目部技术负责人,在每个分部分项工程开工前,认真做好技术交底,向班组长和施工员交清技术要点、操作方法和质量标准,施工员负责现场的贯彻和指导.

(二)建筑工程项目进度管理及进度控制的方法

工程项目进度管理,是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,并将该计划付诸实施.在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工,交付使用.进度管理的最终目的是确定项目施工进度目标的实现,工程项目施工过程进度控制的总目标是合同工期.

进度控制的方法有以下几方面：

为了控制施工的进度,施工管理人员首先要确定工程施工进度控制的总目标.确定施工进度控制的总目标,一方面要考虑工程施工的条件,另一方面要考虑工程合同或指令性计划工期的要求,同时还要考虑不同施工企业的管理水平和效益要求.

确定施工进行控制的总目标应做好以下3方面工作：

1、以正常工期为施工进度控制总目标,正常工期应根据正常施工的速度来确定；

2、以最优工期为施工进度控制总目标,最优工期是工程总成本最低的工期,它可以采用以正常工期为基准,应用工期成本优化的方法来确定；

3、以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标,在确定以合同工期或指令工期为施工进度控制总目标时,需要施工企业结合自身的施工能力和资源条件,充分考虑影响工程进度的各种因素,给工程留有适当余地,保持一定的提前量.

施工进度控制总目标确定后,还要对总目标进行分解,即按单位工程分解,按不同的专业分解,按施工阶段分解.

(三)建筑工程项目成本管理及管理措施

工程项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程.它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标,进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程.

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本.实际与计划成本比较可揭示成本的节约或超支,说明经营效果.实际成本和预算成本比较,可反映项目的盈亏情况,因而成本管理能够体现施工项目管理的本质特征,能反映施工项目管理的核心内容,能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码.

成本管理是现代施工企业增效的主要管理环节,也是项目管理的关键.目前,我们的成本管理还滞留于计划经济与市场经济转型期的薄弱点、瓶颈期,滞后于现代项目管理的要求.长期以来,由于国有施工企业内部的行政建制,企业内部相同的生产要素用行政手段人为加以分隔、分散管理,把一定力量的人力、物力固化在一定层次上,甚至一个项目上,造成大量的窝工浪费和闲置.工程施工当中不注重成本,年末时把多个工程合在一起,虚账真算时有发生,数据不准,成本不实.

降低成本的管理措施主要表现以下方面：

1、加强材料成本管理.材料是工程项目成本的重要组成部分,材料的数量、质量、直接影响到工程项目的工期、质量和工程的总造价.控制材料消耗,节约材料是降低工程成本的关键.

2、优化项目部的组织决策.项目部的组织与管理形式,往往从宏观上制约着项目取得效益的程度.优化项目部的组织决策,必须从项目的整体效益着眼,使之达到最佳,因此,在该项目进行施工准备阶段,公司将精心选派优秀的管理人员,建立合理的管理层次,选择技术过硬的施工队伍,制定有效的承包机制,在满足工期、质量的前提下,对各种生产要素的配置科学合理,减少消费,减少开支.

3、按图到位情况.及时组织得力人员编制施工预算,设成本考核组,由财务、预算、劳资、计划、材料等部门组成,各部门设立台帐,按月盘点.抓好经济资料搜集积累工作,及时掌握项目盈亏情况,以便有针对性的制定降低成本的措施.

建筑工程项目管理是一门系统的管理科学.在现代企业制度下,如何管理施工项目,需要探讨的问题还有很多,还需要在工作实际中不断地总结经验.