5S管理在机械制造业的应用

【摘 要】现代质量管理的奠基人休哈特提出：“产品质量是生产出来的,质量控制的重点应放在制造阶段.”5S管理就是对制造阶段全过程的管理,是提升产品质量的基础和根本方法,日本企业现场5S管理的实践已经证明：有效推行5S管理是促进机械制造业现场管理井然有序、提高生产效率、降低成本的法宝.本文以南京东华汽车转向器有限公司（以下简称东华转向器）为案例,首先就其5S管理存在的问题进行剖析,进而采取创造性的思维,有针对性的进行5S理论的实践,接着就取得的阶段性改善实效进行对比评价,最后提出对如何进一步巩固和持续提升改善成效的对策性思考方案.

【关 键 词】5S；5S现场改善对比评价；标准化；对策性思考

一、5S的内涵及研究意义

5S的内涵：5S源自日本丰田公司,主要指：整理、整顿、清洁、清扫、素养五个方面,取其日语罗马拼音字而成.生产现场的5S活动就是对现场不间断地进行整理、整顿、清洁、清扫以及提高人的素养.（5S含义表略）

5S与TQM、TPM、IE、JIT的关系：5S是生产管理基础,没有进行有效的5S管理,TQM（全面质量管理）就不会彻底,实施TPM（全面生产管理）也就变成空中楼阁,更不用说JIT（准时化）生产了,5S水平的高低,代表着管理者对现场管理认识的高低,这又决定了现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,制约着TQM、TPM、IE、JIT活动能否顺利、有效地推行,5S能够营造一种“人人积极参与,事事遵守标准”的良好氛围.有了这种氛围,推行TQM、TPM、IE、JIT才能做到事半功倍.（5S与其他管理之间的逻辑图略）

日本企业的管理者都始终认为：工作现场（包括工作人员与工作环境）的整齐清洁,是减少浪费、提高生产效率及降低产品不良品率最重要的基础工作.一个脏、乱、差的生产现场是不可能生产出高品质、低成本的产品来的,更不要说高效率地满足客户的需求.因此,要成为一个有效率、高品质、低成本的生产现场,第一步的工作就是重视“5S”管理.实践已经充分证明：实行5S现场管理能使企业的生产环境得到极大的改善,使人和人、人和机器、人和物料环境等各个生产要素之间达到一种最佳的优化,是企业迈向成功的保障,5S管理被日本专家奉为企业管理的灵魂.我国制造企业现阶段存在的主要共性问题是企业基础管理薄弱,尤其是现场管理,表现在企业作业现场零乱,生产的随意性以及制度执行不严等方面,这些现象往往被企业管理者当成“小事”所忽视,而正是这些所谓的“小事”带来了企业经营其它方面的重大问题.因此,在我国企业中推行5S管理有着十分重要的意义.

二、东华转向器生产现场管理现状及推行5S的必要性剖析

东华转向器隶属于上汽集团,为东华实业公司全资子公司,主要致力于转向系统及其零部件的开发、制造、销售和怎么写作.产品零件的机加工占生产的主导地位,因受产品加工工艺以及管理上的相对滞后的局限,生产现场地面、设备、工位器具油污的现象较严重,目视化管理欠缺、设备布局不尽合理、设备故障率较高,物料摆放混乱,最终限制了产能的提升和产品质量的稳步提高.

在市场竞争日趋激烈的今天,产品的同质化倾向越来越明显,企业很难再利用自己的专有技术来赚取市场利润,东华转向器也面临着同样的困境,所以东华转向器结合自身的产品特点,决定从基础管理入手,通过提升企业内部现场管理、降低生产成本的方法,来提高企业利润空间,5S管理自然成为首选方法,这也进一步促进5S管理在该公司得到再认识和再升化,因此在东华转向器推行现场5S管理已势在必行,从2011年起东华转向器加大了生产现场5S的推行力度,以项目管理为抓手,成立了现场5S提升工作小组,以样板区的达标建设为突破口,旨在以点及面,通过5S管理要求的总结和提升,带动生产现场管理水平的稳步提升,最终达到提高企业市场竞争力的最终目的.

三、东华转向器5S创新应用思路简述

现场5S提升工作小组(以下简称工作组)通过反复研究5S标准及先进企业的5S管理经验,同时结合以往5S改善中存在的不足之处,决定在样板区的创建初期首先在全员培训方面有所突破,改变以往5S基础知识课堂填鸭式的传统培训方法,让受培者在自己的工作区域内接受现场培训,以一台设备为实物课件,来做一个完整的5S活动过程,使5S责任者能将理论知识与实际运用相结合,知道自己在日常工作中该如何去正确5S；其次在现场建设阶段采用“人机工程”的先进理念,通过设备自动化程度的提升来降低人的劳动强度；同时针对以往只注重现场建设、忽略文件建设的状况,决定把TPM类、工艺类、安全类、质量类的相关要求制作成目视化标准卡片在现场公示,做到改善前有据可依,改善后效果可视化、标准化,并作为下次改善的基础.在公司5S全面提升阶段,除了要将样板区的创建成果在全公司推广外,还要加强日常督促检查和再培训,以提升一线管理者的自发改善意识,使5S管理状况能在现有改善点的基础上不断地总结和再提升,杜绝以往5S不能持证以恒地开展,顶多坚持三个月就又回到原点的状况.同时要再增加一些新的、先进的优化提升措施,例如设备布局的优化、现场物流改善等,要通过5S管理的提升推进TQM、TPM、IE、JIT等管理的逐步提升.

四、东华转向器5S具体实施及实效评价

1.样板区的达标建设（以点突破的实施）

铸铁壳体经营体（以下简称铸铁）主要从事铸铁零件的初道工序加工,生产设备故障率较高、生产环境较差,是公司5S管理较薄弱的环节,但产品具有代表性,5S提升的空间大,因此东华转向器将铸铁做为样板区进行达标建设,从环境卫生、定置定位、TPM、人机工程、强化培训、标准化等方面着手,在2个月时间内建成并运行5S样板区.

(1)员工教育培训和认识上的再提高

工作组对样板区的员工进行了一次5S基础知识应知应会普查,结果是10%的员工不了解5S的定义,50%的员工混淆了整理和整顿的内容,因此工作组认为在样板区创建初期首当其冲的就是要对员工的5S认识进行再提高,工作组结合实物图片组织了两次5S知识课堂培训,又要求经营者自主培训,在生产现场用设备、小工作台为课件进行了两场现场培训教育,诠释了一个完整的5S活动步骤,对员工的5S知识的认知进行了再提高；同时也对培训效果进行了训后测评,工作组运用现场跟踪评价和考试评价相结合的方式对培训效果进行了测评,评价效果等级良好.(2)TPM（设备）管理的建设

铸铁主要的加工设备是立加中心、数控车、数控铣,因加工的铸铁件经车、铣后产生大量的铁屑,如不及时清理,会堆积在设备内腔、设备缝隙内,极易混入设备油路/切削液输出管道,造成设备输出管道堵塞,从而导致设备的跑、冒、滴、漏,直接影响到设备的使用寿命和零件的加工精度；工作组针对铸铁设备故障率高的现状,除采用了(加接油盘、增加挡水板、对排屑机进行位置调整、清理油路等）多种整改方式外,还采用了“人机工程”的先进管理模式,用工业吸尘器代替人去清扫机床缝隙等不易清理到的卫生死角,降低了劳动强度,提高了生产效率,使铸铁的设备故障率由改善前的约5%下降到1%,工废率也较以前下降了5%.（铸铁设备故障率趋势图表略）

(3)文件管理建设

铸铁现场产品加工是依据工序控制计划来执行加工工艺的,除了工艺类文件健全外,其它现场管理文件欠缺或不健全,工作组针对铸铁无安全类、质量类、设备类目视化标准书的现状,结合5S管理要求,编制了《现场5S管理办法》、《设备操作目视化手册》、《计量器具操作目视化标准》、《质量案例汇编》、《操作工安全穿着目视化标准》等一系列现场目视化标准书,使铸铁文件目视化的标准化程度有了一定的提升,填补了铸铁现场无目视化标准的空白,向5S的管理目标-现场管理的过程100%标准化、结果100%目视化又迈近了一步.

(4)增效减员、调动人的积极性

铸铁分螺母、壳体线两条生产线,共26台加工设备,原操作工20人,班组长2人、生产协调员2人,共24人,其中多技能操作工只有3人,这样要分白班/夜班两班次加工产品的话,人员量适宜；工作组针对以前该生产线人员年轻化程度高,流动性大的特点,考虑采用增效减员的措施来提高员工收入,调动人的积极性,于是采用了多技能培训的方法,师傅带徒弟,提高员工的岗位操作技能,优胜汰劣,培训后现阶段每个操作工都能做到一人多机加工,平均每人同时在3～4台设备上加工产品,员工的收入较从前增长了约40%,而总人数却减少到15人.

(5)现场管理建设

铸铁主要加工件是循环球总成系列的壳体、螺母,阀体等主导零部件,加工质量直接影响总成的装配质量,但因零件在加工过程中带油、带铁屑,所以加工现场地面、设备、工位器具油污严重,且工辅具、零件的定置还没起步,为了提高铸铁的现场管理水平,工作组从地面、工位器具的定期清洁起步,针对每台设备制定了一米内摆放标准,对每台设备的空调护管、设备护管进行了架接和捆绑,从空中过渡不落地,杜绝了安全隐患.对铸铁的毛坯、半成品、成品摆放区重新进行了规划,设置了先进先出标识牌,定层次摆放数、责任人、先进先出时间.并且推动样板区的员工全员参与到5S的建设行列中,将员工创建样板区的过程体现在了5S看板上,提高了员工的5S积极性,因此在2个月时间内使铸铁现场的环境有了很大的改善,产品质量有了大幅的提高、员工的归属感有了大幅的提高.（样板区改善前后对比图略）

2.生产现场5S提升建设（水平展开的实施）

东华转向器2012年以样板区建设成果的固化、保持、改进为起点,将样板区的5S管理方法向生产现场各经营体推广,并着重在设备布局优化和物料流程优化两个方面进行了创新性的应用.

(1)设备布局优化

东华转向器生产现场现采用的是以经营体为主体的设备布局形式,类似于成组原则布局形式,加工产品单一的经营体采用的是按工艺路线布局,加工产品品种多的是按产品类型布局,但都存在加工现场运输车多、在制品过多、原材料过度堆积的现象,且设备布局间距不等,零件在加工设备间存在物料倒流的现象,零件在设备上的加工时间只占生产总时间的10%-20%（依据生产现场2TP审核数据）,其余时间都消耗在物料搬运及产品等待过程中,设备布局的不合理与生产要求的高效率之间的矛盾,导致了现场整体生产效率不高、生产成本不低的状况.

为了改变生产现场设备布局不合理的现状,东华转向器先从总成装配经营体开始进行了设备的布局优化：①对闲置的设备进行了处理,减少了设备的占有空间；将节省出的有效空间用来设置了物料运输专用通道,使物料运输更顺畅.②采用直线型设备布局方案,从装配的初道工序到成品产出,产品是直线型流动的,并根据操作工的生产节拍安排设备的间距,使得各工位间衔接流畅,半成品和废料的运输路线最短.③装配车间（经营体）采用封闭的厂房布局,提高了产品的清洁度,采用全玻璃的墙壁设计,使得车间内的生产过程透明化,增强了员工的紧迫感.（设备布局优化改善前后对比图略、改善前后产能JPH趋势图表略）

(2)物料流程优化

东华转向器现场物流包括从原材料领用到产成品发交的物的流动过程,东华转向器物流的现状是产品初级加工经营体按照生产计划配备原材料,然后加工后的半成品在各经营体间运输、流转,直至总成装配、入库、发交,在整个生产物流运行过程中,现阶段存在以下几点问题：首先是原材料的领用不能做到限额投料,存在生产现场原材料过度堆积现象,其次是各经营体间存在半成品加工过剩现象,针对现场物料管理存在的问题,东华转向器结合5S管理要求,主要采取了以下几点改进措施：

1)原材料严格按生产计划和销售计划限额投料（部分工序已经实现按计划到上道工序取料）,在装配线逐步推行“三定”投料,即定时、定量、定点.

2)从产品加工初道工序到产成品入库,物料全部采用先进先出的摆放规定,本道工序在制不转序,不接收上道工序产品.

3)根据生产节拍保持一定的物流量,确定各工序间的标准手持数,设定现场物料周转的日标准数、日极限数,并确定物流管理责任人.

3.东华转向器5S改善成效评价（效果）

(1)生产现场环境改善了：通过实施现场5S活动,使得现场布局整齐、规范,因现场管理混乱造成的质量问题大幅的减少.

(2)员工满意度提高了：改善后整洁、明朗的工作环境,增加了员工的归属感和工作热情,提高了员工的工作效率和工作质量；通过增效减员,增加了员工收入,提高了员工的工作积极性.(3)设备布局优化了：通过设施布局的整合,现场产品的加工流程更顺畅,节省出了生产空间,缩短了单件产品的加工时间,从而提高了生产效率.

(4)物料流程优化了：通过现场物流的优化,缩短了现场物流的周转天数,有效促进了企业内部物流、信息流的集成和传递,为企业减少了流动资金的占用,提高了产品响应能力,从而提高了市场竞争能力.

(5)生产成本下降了：由于产品品质的提高和质量损失的降低,一定程度上降低了生产成本,由于科学地设定了安全存储量和最大存储量,在满足生产需要的前提下,最大限度地减少了资金、场地和人员的占用,使成本下降.

(6)产能得到提升了：通过现场环境的改善,提高了产品加工过程的清洁度,通过设备、物流的改善,在生产成本下降的同时,使产能得到了大幅的提升.

(7)七大浪费的改善有成效了：在5S活动开展后生产现场的七大浪费得到了预期的控制,特别是等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费.

4.标准化和PDCA循环改善

东华转向器对现场5S改善的有效成果形成书面的文件,使整个5S管理过程标准化,员工照章执行,并定期对文件进行评价和修改,对新员工进行5S培训和指导,使标准成为员工自觉的行为习惯.

同时东华转向器采用PDCA循环改善的管理方法,对改善的结果进行总结检查,在对成功的经验加以肯定并推广和标准化的同时,也对失败的教训加以总结,未解决的问题流入下一个PDCA循环中,这样阶梯式地上升并不断地连续改善.

五、对策性思考

1.存在的问题

东华转向器生产现场5S管理的创新应用虽然取得了一定的成效,但也存在一些不足之处：

A.首先是现场5S管理虽已起步,但改善成果的保持、固化、提升不到位；B.虽有高层领导的支持和推动,但部分中层管理者的5S意识不强,所以5S的强势推进力度还较薄弱,员工全员参与的程度不够；C.因为5S管理的成效性不能及时地体现,特别是刚开始的时候还体现不出5S与产品品质、安全、工作效率的关系,所以员工的积极性不高,只是为完成任务而被动5S.

2.5S改善实施的对策性思考方案

A.培养企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基础价值观、作风、生活习惯和行为规范的总和,对广大员工具有凝聚力和号召力,因此要使5S持续地进行下去,就必须融入到企业文化中,将5S的方针、内容成为员工手册的一部分,制度化、标准化,让员工在日常工作中自觉遵守.

B.提高员工素质

5S的核心内容就是-素养,可见素养是5S成功的关键所在,所以要做好5S,就必须提高员工的素质,让员工的5S意识得到进一步强化,因此针对不同知识层次的员工进行定期培训是提高员工素质的关键所在.

C.完善绩效考核体系

东华转向器现阶段的5S改善,还没有与员工的绩效直接挂钩,在实施过程中只有简单的物资奖励,所以员工的积极性不高、责任心不强,因此应该用评比、竞赛等实施技巧和检查、监督、激励等手段来保证5S的实施,并将评比与员工的绩效考核相结合,来保证5S实施成果的延续.

D.融入心理学的管理理念

在东华转向器的5S创新应用的实施过程中,最困难的就是让5S的观念深入人心、行动依照要求,因此在后续的改善中应针对人的心理、生理、感官、情绪等因素,从员工的日常行为习惯、喜好入手,让5S管理能尽量贴近人的思维及活动规律,将理性与感性协调一致；同时也要对公司高、中级领导及5S管理员进行NLP（心理学培训）提升,逐步强化领导能力、沟通能力、激励技巧,从而突破5S发展瓶颈.

六、结论

东华转向器之所以反其道而行之选取硬件条件差、改善难度大的样本区作为试点进行5S的突破建设,并将一些新的观念、方法付诸实践,全力以赴地在短期内取得了良好的成效,目的就是为了要彻底改变从前5S活动无实质性进展,员工已对开展这项活动有抵触情绪和持怀疑态度的状况,因此必须快速地树立一个可借鉴的5S样板,并且通过样板区环境的根本改变,让员工产生巨大的视觉冲击,从而对我们的现场5S及企业的发展前景充满信心,同样东华转向器5S的创新应用方法,也完全可以运用到其他机械制造业现场管理上,就是通过以点带面的新的突破手法来解决一些长期得不到解决或不易解决的困难点.

通过5S在东华转向器的创新应用,可以看出创新是企业发展的动力源泉,同时也说明了只要有决心和必胜的信心,不论是5S还是其他创新都是能够最终取得成功的.