建筑工程成本管理问题解决思路

【摘 要】工程成本的发生涉及到工程施工的整个周期,成本形成的全过程是指从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束.因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用.工程验收移交阶段,要及时追加合同价款,工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下.

【关 键 词】建筑；工程；成本；管理；问题；解决

1建筑工程项目成本管理存在的问题

1.1成本核算问题

由于在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来.由于项目没有阶段和分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较,从而不能对项目施工指导起到很好的作用.

1.2材料管理问题

在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度,从仓库领料而没有余料回收,浪费现象严重.尤其是计件承包只包工不包料的工程.钢材看管不严,遗失时有发生；材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符；监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,造成成本失控.

1.3组织明确,管理科学合理

要有明确的组织结构,有专人负责和明确管理职能分工；技术上要对多种施工方案进行选择；经济上要对成本进行动态管理,严格审核各项费用支出,采取对节约成本的奖励措施等；合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等.

2建筑工程项目成本管理的具体措施

施工阶段应在满足工程质量和进度的条件下,加强成本控制.施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制进而对施工工程及各环节进行材料、人工、机械的控制,直至对所完成的工程产品的质量检验全过程的控制.

2.1编制目标责任成本和目标责任预算

工程中标后开工之前,造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本,项目部应根据目标责任成本编制控制计划.在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本,即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时,如果其数额高于或低于向业主收取的数额,要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整,先将中标价中的临时设施费减掉,再将施工现场实际产生的费用计入预算成本.预算成本是项目部成本的最高限额,严防突破.根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表,并制定出各分部分项工程的责任预算.项目部以各分部分项工程的实物量为基础,按照部门、施工队和班组的分工进行分解,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备.

2.2项目成本核算管理和监督

建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起.企业经营核算部门要发挥其应有的职能,挖拙其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位.在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理.改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序.

2.3深入成本预测预控和合同的履行

项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在项目工程签约后,同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班.根据数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本.在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定.通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成.

2.4对人工费、材料费、机械费的控制

在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数,并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制.为防止“窝工”,项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人,便于调节各工序人数松紧情况,这样既能加快工程进度,又能节约人工费用,材料控制上应着重把好关和数量关,实行材料台账管理.材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货,拉大与预算价的降幅,争取更大的利润空间,实现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上不得超过预算数,实耗数与预算数有差异时,应认真进行分析.如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算,按时计算进度款和价差.

关于施工机械费的控制,施工企业要切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率.对确需租用外部机械的,要做好工序的衔接,提高利用率,促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量准确.在项目总成本上,造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总,项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算,进行控制.

2.5加强力度抓好材料管理

在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要.从项目成本中比例,材料成本一般都占55％以上.我们要做到把材料管理全方位、全过程的管理.那么在项目中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算.审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据.施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料,如施工过程中发现超额用料,材料管理人员必须立即查核原因,如属工程变更造成,必须有工程变更证明材料方可领用,强化材料计划的严格性.公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费.材料的采购量和单价要有专门机构监控.项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、、怎么写作、验收办法、交货时间.

2.6做好工程量的编制与审核,把好结算关

在工程结算阶段,项目经济效益的好坏,还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关,工程项目做得再好,如少算,漏算,那都是白算,包括对前面的一切的成本控制所采取的措施,一切的努力都将会付诸东流,所以最后的汇总也显得尤为重要.一般来说,中标价加上各种设计变更及现场签证费用便形成了最终结算额.在向业主提出最终结算额前,造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算,如发现实际支付和应收入二者之间有差距,应查明原因.

2.7做好其它成本控制工作

在现行招标项目中广泛采用的最低价中标原则使施工企业在工程项目的建设中盈利往往占很少的一部分,利润的获得很大的一部分往往需凭借费用的索赔、设计变更和工程签证.所以,施工企业一定要注意这方面的动态,收集资料,争取更大利益的索赔和签证,如因业主原因导致的停工损失,场地狭窄而发生的材料二次倒运费,设计变更的增加费用等.处理好进度与成本关系的分析与控制,如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,其结果必然会导致窝工现象发生而浪费人工费,应予以制止.造价编制人员要与项目经理密切保持交流,对于项目经理提出的管理决策,应从控制成本的角度提出其是否可行.

综上所述,施工企业项目成本控制在整个项目管理体系中处于十分重要的地位,同时是一项复合性的工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都给项目成本带来损失.加强建筑工程项目成本控制对控制工程造价,即可以改善企业的经营管理和管理水平的提高,同时又能做到合理预算控制降低工程的整体成本,值得推广实施.