基于企业预算管理系统中的绩效考核问题

【摘 要】预算管理是企业管理的核心,它将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益.而预算管理中的绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具,顺理成章地成为提高企业整体的管理效率和经济效益的重中之重.文章主要通过对我国大多数企业绩效考核所面临的问题和对预算管理的必要性进行分析,从绩效考核的标准设计、绩效考核的评价者选择、绩效考核的过程中考核者的心理、绩效考核反馈、合理利用绩效考核等问题展开论述.

【关 键 词】预算管理；绩效考核；绩效标准

一、绩效考核的理论概念

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价.它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一.业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标.

二、绩效考核的操作流程

企业的绩效考核,应当分作六个具体的行动步骤组织实施.

(一)确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期）,确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期.每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核.对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核.可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果.

(二)编制工作计划

按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述.每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和绩效指标.同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值,必要时,附加开展重点工作的保障措施.周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施.

(三)校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标.重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期.另外,效化指标比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通.因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效.

(四)调控考核过程

在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此.当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进.

(五)验收工作成效

每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收.按照每项工作设置的量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进做出点评.

(六)考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率.考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果.如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用.要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式.

三、绩效考核的风险点

(一)绩效标准可比性差

我国企业现行预算管理系统中绩效考核办法存在着一些弊端,一方面表现为对同一工种不同岗位的每个员工个体的工作性质差异考虑不够充分,并且存在标准粗糙、优劣难分的现实问题.这在员工考核中表现得比较明显.比如尽管两个员工的工作性质存在差异,但绩效标准相同.另一方面,表现为各类员工缺乏统一的绩效考核尺度,致使考核有失科学公正.这在管理人员和技术人员考核上表现得比较明显.

(二)绩效考核的评价者信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司.由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果.第二类是有多个评价者但分工不清.对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端,最终以最高领导人的评定为准.结果,实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失.

(三)信息反馈及时性不够

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈.我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响,从事的考核工作成为走过场,没有得出有用的考核结果.第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者.第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者.这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的.

四、绩效考核风险点的控制对策

(一)明确绩效标准并搭配合理的考核方法

绩效标准在整个考核过程中非常重要,却常常被人忽视.明确绩效标准主要有三个目的：第一,引导员工的行为达成既定的工作标准.第二,建立公平的竞争机制.科学的设计绩效考核标准使得每位员工有参照标准,这样利于公平竞争机制的形成.第三,说明公平考核员工的基准.不管绩效考核所用的方式设计有多好,要使绩效考核有效,最重要的就是清楚说明主管的要求,而明确绩效标准就是达到此目的的极好途径.

(二)合理地选择考核者和考核信息

在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性.例如应有上级、同级、下级和客户代表.这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价.二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作,并要在考核工作方面经过一定的专业训练,以保证考核工作的规范化.

(三)把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来

一般地讲,只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准,都应该给予奖励.但是,奖励的方式不一定都必须与薪酬挂钩.而且,奖励符合两个条件：第一,为被奖励者重视；第二,与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致.由于人的需要是不同的,对一个人具有较大激励作用的事情,对另一个人来说也许会毫无激励作用.因此,有效的奖励系统应能反映不同员工的需要.

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展.绩效考核是企业预算管理的一个核心内容,很多企业已经认识到考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力.但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区,出现问题是在所难免的.能够清楚地知道问题的根源所在,并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视,充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、提升企业核心竞争力的巨大作用.