唯冠罪与罚

在产业转型大潮中缓慢走向衰落和终结,唯冠的故事应当为中国代工产业带来哪些思考?

恐怕乔布斯做梦也没有想到,一个他在有生之年从未踏足的国家,居然会有一个企业对他撒手而去留下的苹果帝国发起顽强狙击.

和今天世界一流代工企业富士康的开始几无不同,唯冠同样在台湾起家,在深圳发达、扩展分厂.但多次的错误选择让唯冠走到了今天的尴尬境地,而曾无意中在自家后院埋下的“苹果种子”今天已经成为了唯冠唯一的救命稻草.

在唯冠和苹果的官司刚刚开始时,国内众多媒体给唯冠的称呼仅仅是一家总部在中国台湾的企业,但实际上唯冠国际曾是一家大型企业.目前正在和苹果打官司的深圳唯冠正是唯冠国际的全资子公司,它的全名是唯冠科技（深圳）有限公司,也是唯冠国际最大、最核心的研发生产基地,公司于1991年落户深圳,1994年进驻深圳盐田区的沙头角保税区.根据唯冠国际2008年的年报显示,深圳唯冠的注册资本为5000万美元,主要业务为制造及写卖电脑显示器、电视及电脑原件及配件.

危机暗藏

唯冠国际成立于1989年,曾是全球四大显示器生产商之一,主要提供显示类产品,有数据显示该公司生产的产品曾在超过50个国家销售,在世界各地均设有业务人员.但由于资金问题,唯冠国际旗下的上市公司唯冠股份已于2010年8月2日停牌.

近日,唯冠和苹果的官司,让这家沉寂了几年的代工行业老牌企业再次回到前台.

上世纪90年代初,台湾开始放宽台胞赴大陆的许可范围,台胞在大陆开始投资设厂,进行文体、学术等多方面的交流活动,大多数台商的故事都是开始于此.

1988年,在与捷克斯洛伐克总统胡萨克会面时提出“科技是第一生产力”.从这一年开始,日后在中国电子产品代工行业叱咤风云的巨头们纷纷进入国内,1988年,郭台铭在深圳的一片荒草中宣称富士康将成为世界上最大的电子工厂,而日后唯冠在显示器代工行业中最大的竞争对手之一的冠捷集团也于1990年在福建建厂.

当唯冠集团创始人杨荣山在台湾开始建厂时,和他同岁的郭台铭已经在代工行业默默奋斗了16年,但和这些在荒漠中顽强生长的企业一样,唯冠公司在进入内地之前也是一个名不见经传的小企业.在这个时间段,大多数台湾的代工企业都开始面临劳工短缺、成本提升的窘境,投资海外成为生存下去的必然条件.

此时台湾地区代工厂作业人员人均基本工资折合人民币每月已超过2500元,而内地的作业员则是每月500元,两者相差约5倍左右.特别是在台湾有钱也请不到人,而内地工厂的门外,随时可见排队找工作的劳务人员,而且这些人年轻,眼明手快.台湾土地节节上扬,内地土地却出奇地便宜,各地政府为了招商引资,不断为厂商铺路整地.

杨荣山也意识到,在台湾这个狭小的环境里打拼,唯冠只有死路一条.最初他选择在印尼开设分厂,但很快因为种种原因不得不铩羽而归.在东南亚诸多国家考察后,杨荣山发现还是大陆市场是最适合的落脚点.

在南巡前一年,杨荣山在深圳开始构建属于自己的显示器王国.当时深圳改革开放刚刚十年,很多内陆的国企正试图在改革开放的深圳找到新的机会.北京显像管厂和北京电子进出口公司深圳分公司就是在这个时候进入了杨荣山的视线范围内,立足未稳的他开始选择和两家背景深厚的国企进行合作,做一些关于来料加工的工作.提起当年的创业经历,杨荣山仍不胜唏嘘,“当时从北京过来了一部分干部,对我们企业的成长帮助很大,从几十个人的小企业一路走到辉煌期,这两家盟友给我们的帮助很大.”随后他在深圳的水贝工业区登记了他的第一个独资企业――唯冠电子深圳有限公司,当时的年产规模大概是4万台.到了1995年,随着生产规模的扩大,唯冠搬进了深圳盐田区的沙头角保税区,在这里,唯冠建起了5万平方米的生产车间.

此时国内的经济环境正处于飞速发展时期,日渐高涨的购写能力和数量稀少的IT产品形成强烈反差,而当地低廉的成本让众多代工企业看到了通往成功的捷径.此时的富士康已经开始展现出自己超人一等的眼光,在众多代工企业只顾眼前利益粗放式经营的时候,和杨荣山同年的郭台铭已经多次赴海外采购先进生产线,其投资比例甚至超过了企业利润的三成.直到今天,杨荣山谈到富士康的第一印象依然是：“唯冠之所以选择转型,就是因为做纯代工是没法跟富士康进行比较的,富士康在生产线方面的投入已经达到了一定程度.”但此时风光无限的台湾代工企业里,几乎没有人觉得富士康做的这些将会成为未来决定生死的命脉所在.

在成立唯冠国际之前,杨荣山也在做有关显示器的工作,最开始的起步也是代工.因为和原来的合资方有一些矛盾,所以他毅然选择从头开始.唯冠国际成立的同年,郭台铭已经开始前往美国坐阵、开拓市场,最重要的一个目标,就是攻下康柏等公司的订单.“我从洛杉矶飞休斯敦,整整飞了两年,才拿到第一张订单.”郭台铭回忆说.这也让郭台铭决定舍弃写作技巧商的方式,改找一位美国当地人做营销经理,自己开发市场和客户.

1997年,唯冠国际和冠捷前后奔赴中国香港上市,两家日后在显示器领域大打出手的老冤家在此时表现得相当一致.同年,富士康从LG手里抢下苹果电脑订单.

2000年,趁着美格在欧美市场业绩不佳、市值缩水的良机,唯冠收购了品牌显示器厂商美格的股份.当时唯冠国际基本上以低档显示器为主,这次收购普遍被外界认为唯冠将向高端显示器进行转型.除此之外,唯冠还一度经营及控制台湾CTX中强――当时极具声名的一家显示器生产公司.

当时一个并不被人重视的细节是唯冠在多个国家和地区注册了“iPad”商标,这在今天几乎成为他们最后的依靠.而此时的富士康已经开始多元化经营,郭台铭领导下的庞大机器开始轰隆碾过那些他们未曾涉足的领域,机光电整合计划、手机代工、主板代工等开始逐渐被纳入富士康的体系.

此时的唯冠在外界看起来非常风光,但专注于显示器领域的他们却没有意识到危机在逐渐袭来.

和杨荣山、郭台铭不一样,冠捷掌门人宣建生一直都是持股不超过2%的职业经理人.相较于郭台铭创业家、大股东身份、待人的霸气方式,宣建生像儒将,他是职业经理人,带兵讲求合作.

杨荣生也曾多次努力转型,但可惜种种原因,他的转型最终都以失败告终.而在他的眼里,那段野蛮成长的岁月是唯冠最风光的岁月,甚至比2006年唯冠的利润达到历史最高点的日子还美好.但正是少年茁壮的成长岁月中没有关注细节的发展,唯冠和富士康技术水平的差距注定了以后的悲剧.

遗憾摩托罗拉

2003年10月,唯冠与摩托罗拉达成战略联盟,同时宣布摩托罗拉全新系列资讯家电产品登陆中国内地.这样的强强联手在当时引发轰动,创维老总黄宏生在接受采访时脱口而出：“狼来了!”

但如果今天的杨荣山能够成功穿越回10年前,他一定会立刻停止和摩托罗拉的合作.

虽然今天和苹果的官司打得热热闹闹,但实际上这官司已经和杨荣山没有半点关系,背后的债主们才是此次官司的幕后推手,而衰败的起因就正是这次合作.

唯冠试图通过和摩托罗拉的合作进行转型,多元化经营是企业发展要走的必然选择之一,“不要把鸡蛋放进同一个篮子”更是金科玉律,但此次合作的最后破裂却让唯冠在转型期吃了一个暗亏,最后只能无奈地倒在后来的全球经济危机中.

但在当时,这合作看起来无比美好,在双方宣布达成战略联盟的第二天,在第五届高科技成果交易博览会上,由摩托罗拉与唯冠集团联合打造的摩托罗拉等离子电视、液晶电视、楼宇可视对讲、数码录放影机、汽车影音等新一代资讯家电产品悉数亮相.在双方未来的合作中,摩托罗拉将凭借以往在半导体芯片领域的积淀,更多介入产品研发,而在制造和营销方面,则会更多地倚赖唯冠原先的资源.这个计划标志着在退出电视机市场30年之后,摩托罗拉又重新返回了电视机市场,并且显著扩大了除了手机、线缆调制解调器和电视机顶盒之外的消费电子产品.

杨荣山意识到光有代工产品是不够的.和其他高调进入这个行业的企业相比,品牌是唯冠最大的痛.因此,选择一个大品牌合作,在唯冠看来是成功的一条捷径.杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场,要做到人人皆知,没有50年是不可能完成的.而跟摩托罗拉合作,也许只要3年.”

可惜,摩托罗拉并没有唯冠想象得那么完美.

摩托罗拉的品牌优势是唯冠认为合作能够成功的四大有利条件之一.当时他们这样评价：摩托罗拉是2003年“世界前100名最有价值品牌”第74名,作为视频显示、移动、机顶盒及调制解调器领域的著名品牌,已成为全球时尚精品的倡导者.

但唯冠忘了,摩托罗拉品牌虽然有很高的影响力,但那只局限于IT领域.在中国市场上,IT与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同.

唯冠也许没有注意到,合作时摩托罗拉已是百病缠身.1997年以来,其表现就差强人意,到了2001年,情况仍得不到很好的改善,先宣布亏损,然后裁员,接着出售公司的业务.摩托罗拉在每个领域都伸手,但哪个领域也没做好,与唯冠合作生产资讯家电,这也许是摩托罗拉的背水一战.但摩托罗拉离开电视业已经有几十年的时间,唯冠则从来没有涉足电视业,而电视行业的技术要求毕竟与IT领域不完全相同.

这个纸面上的天作之合终于显露危机.

2004年4月,唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品延迟推出.此时传出消息,双方的分歧主要在于唯冠为摩托罗拉代工的电视机的质量完全达不到摩托罗拉的要求,摩托罗拉原计划在年中推出十几种高端产品,包括适用于家庭影院的42英寸等离子电视、内置数字多种视频光盘播放机的LCD电视机和47英寸以上的LCD电视机.但摩托罗拉认为,唯冠的子公司摩希尔科技设计的电视机没有达到摩托罗拉严格的质量要求.此时唯冠的回应是,摩托罗拉的质量要求实际上是不可能实现的.尽管已经过去了八年时间,但提起那次合作,杨荣山毅然愤愤不平：“当时的摩托罗拉在欧洲和美洲建立了六个检测中心,唯冠所有新的设计和技术应用都必须要这六个检测中心通过,但当时正是显示器飞速发展的黄金年代,几乎每天都有新的技术出现,摩托罗拉拖沓的办事风格跟消费性电子产品的市场需求简直格格不入.”他甚至向本刊记者表示：“如果没有这次合作,或者这次合作双方能够妥协一些,唯冠还会活得好好的.”

事实上,这次合作的失败从基因里就注定了,唯冠和富士康对技术品质的要求的差距显露无疑,从最开始,郭台铭就意识到了代工企业的生命线并不在于人海战术,而是技术.1979年,郭台铭的第一个海外客户是美国最大的游戏机公司亚泰瑞公司.有一次郭台铭向亚泰瑞的销售人员方国健展示了一台圆形机器,它利用震动来推动螺旋轨道上的顶针,并调整为同一方向,然后再落入塑料质连接器的针槽里,可以省掉用人工一根一根插针的费用,大幅降低生产成本.同时,这种机器还能保证产品质量.

在发展的初期,富士康为保证产品质量,大量从国外引进了设备：1983年,富士康购写日本设备,生产计算机业使用的计算机连接器；1984年,为了建立金属电镀业务,直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备,花费了将近250万元人民币,大约是富士康当时营业额的1/10；1986年,购写瑞士高速连续冲床,进一步引进日本精密机械制造设备和技术；1987年,鸿海一口气再投资了2500万元人民币,写了48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机.当年鸿海的资本额也不过4500万元,这笔投资超过资本额的一半.接着郭台铭又连续从美国引进自动化装配生产设备,成立了“自动化研究部门”,进行“连接器前段加工的自动化”和“电缆测试仪器”及“电缆去皮机”的自行开发和制造.

在郭台铭的眼里,“工欲善其事,必先利其器”是代工行业的生命线,消费性电子产品的短生命周期,让代工厂的交货速度成为制约IT企业发展的最大瓶颈.关于速度这一点,富士康绝不会让客户失望.有消息称,从下订单到拿到样品,富士康只需要48小时,和富士康相比,唯冠的差距显露无疑.

在宣布延迟推出家电产品后,全球性金融机构开始将唯冠的盈利预测下调,并建议投资者转而关注同类公司股票,但这并不是唯冠最大的损失.

唯冠进军家电领域的计划由来已久,在截至2003年6月30日的财年中,唯冠国际投入了大约1450万港元有关液晶电视和等离子显示面板的研究和开发费用,在截至2004年6月30日的财年中则投入了3500万港元费用.为了给摩托罗拉生产平板电视,唯冠投资6000万美元在深圳建了液晶产业园,并成立摩希尔公司负责销售.在截至2004年6月30日的财年中,该公司还发生了大约4500万港元有关摩托罗拉品牌业务的销售、营销和管理费用.

按照原定计划,唯冠生产的家电产品在2003年11月下旬就会在国内市场上市,到2004年逐步推广到全球市场,其定位主要竞争对手是来自日本和韩国的同行,比如等离子彩电的价位会基本上和松下、三星持平.但事实上是,由于受到摩托罗拉的制约,唯冠生产的平板电视一直无法上市销售.

2004年被业界称为“中国平板电视元年”,平板电视在2004年销量继续保持高速增长,据权威机构GFK公布的数据,等离子电视和液晶电视分别比2003年增长了2.5倍和3倍.唯冠错失良机.

虽然唯冠投入了巨大的资金,但生产出来的产品还是不符合摩托罗拉的要求.产品上市时间被一推一再,最后,唯冠终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃.

2004年上半年,唯冠和摩托罗拉的合作正式终止.唯冠集团发布公告称,其旗下全资子公司摩西尔集团有限公司、唯冠集团有限公司与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹,双方签署终止合约,解除2003年9月11日签订的有效期至2006年12月的商标授权合约,今后双方的合作限于显示器领域.

这是唯冠少有地选择和国际大品牌合作的经历,这样的合作并不愉快,这也让唯冠继续缩回自己的壳里.

和唯冠的选择不同,富士康坚持走在属于自己的代工之路上,2003年,富士康通过收购芬兰艺模（手机外壳制造商）及摩托罗拉奇瓦瓦厂（同时收购摩托罗拉组装订单）宏旗下网络通信商股份完成手机eCMMS垂直整合.第二年,富士康出口超过百亿美元,成为全球第一大3C（计算、通信、消费电子）代工厂.

随后唯冠开始自己进入电视显示器领域,一些独创的技术帮助唯冠在显示器领域中获得了一定的优势,但因为规模的原因,唯冠并没有抓住这些机会.

这是1997年以来中国GDP增长最快的一年,同年联想收购IBM业务,看起来代工行业在中国的发展前途一片利好,这也让唯冠放松了警惕.

品牌之殇

到了2006年,唯冠国际的利润达到了最高峰,截至该年的6月30日,唯冠国际实现净利润1.8亿港元,年收入则达到了161.78亿港元.同年10月,唯冠公司在全球约有11000名员工.全球11个国家和地区拥有17处分公司,在全球5个国家共计拥有7处生产基地.

唯冠国际前副总裁王明俊在2004年时就表示,作为唯冠国际最大的研发生产基地,深圳晶冠科技及深圳唯冠在2004年上半年即实现出口4亿美元（以深圳唯冠贡献为主）.

有数据显示,2007年第三季全球液晶电视量为2010万台,其中有23%约462万台来自代工.冠捷去年第三季以19.9%占有率居专业代工厂之首,唯冠排名第二.

但也从这一刻起,冠捷向左,唯冠向右.

资料显示,经过多年的发展,当时的中国显示器正进入高速成长期,其产量已经从2000年起连续三年保持世界第一.2002年,国内显示器产量为5639万台,比2001年的产量增加了30%.其中CRT显示器产量为4581万台,占总产业产量的81.2%,同比增长了10%；而LCD显示器产量为1058万台,占产业产量的18.8%,同比增长了5.41倍.

唯冠的老对手冠捷最终决定采取代工和自有品牌“两条腿”走路,2005年12月16日,冠捷宣布以3.58亿美元收购飞利浦电脑显示器及平板电视业务.这一举动将此前在全球显示器市场排名榜首16年之久的三星挤落到老二的位置.

尽管冠捷制造在全球市场几乎无人可敌,然而,其自主品牌的市场占有率却相形见绌.

但原材料上涨、劳动力成本上升、人民币升值、加工贸易新政出台、新劳动法的实施等诸多的“利空”情势将加工贸易为主的企业本来就不大的利润空间极度缩水,这逼迫更多的代工企业走品牌发展之路.

“从销售到品牌,我们要转型!”时任冠捷科技集团中国区自有品牌总经理的徐文选认为,品牌是企业永续经营的命脉,集团若需要长久发展,就要把品牌定调为事业发展的主轴.

事实上,冠捷在成立之初就注册了AOC品牌,并开始在国际化品牌经营之路上缓步前行.2006年,“AOC”品牌显示器首次成为中国自有品牌显示器市场销售量和销售额的“双料亚军”,成功晋级为中国第二大显示器品牌.据统计,2007年AOC显示器的销量达到了300万台,虽然代工依然是冠捷的首要业务,但两条腿走路的冠捷走得比唯冠要稳妥很多.

这是显示器市场的最后一个黄金时期,面对即将到来的危机,冠捷已经做好了准备,唯冠还没有.

经济危机

显示器的黄金年代很快就结束,没有做好准备的唯冠开始吃苦头了.

截至2007年6月30日财年,唯冠国际营业收入减少3.3%至157亿港元,净利润则减少29.5%至1.23亿港元；唯冠科技3月27日发布的截止到2007年12月31日的半年财报显示,2007年下半年唯冠科技营业收入达112亿港元,同比增长31%,但纯利润只有8028万港元,同比降低22%.

据深圳当地的一位人士向本刊记者透露,唯冠在2008年以前的经营是比较红火的,规模应该在数千人以上,但从2009年开始就再也没有看到有新的招聘,并且原有的员工也大幅裁减.

到了2008财年,次债危机使得全球经济一路下滑,导致显示器产品面临下调压力,同时面板也出现下跌,息差拉开后集团的借贷成本上升.种种原因的合力下,唯冠国际虽然营业收入创出历史新高至174亿港元,但净利润却出现了6200万的亏损.尽管2010年中国液晶显示器销售额增长了23.6%,让唯冠看到了希望,可事实上,国际面板行业1%2%的利润让企业实在难以启齿,以索尼电视机业务连续8年巨亏为首,三星、LG等龙头企业尾随其后,所有企业都有不同程度的亏损.另外,作为显示器工业链中的飞利浦、奇美、友达、海信、TCL、联想等等企业,也正为在市场上打得头破血流.

在2007年最后一个季度,深圳唯冠的营业额已经达到了2亿美元,存货量在4560天.这样庞大的积货量背后的隐患并没有引起杨荣山的关注,2008年下半年,经济危机爆发,显示屏的下跌六成以上,而唯冠的存货中有七成以上是显示屏,仅此一项就让唯冠损失接近2亿美元.

屋漏偏逢连夜雨,经济危机让唯冠的大客户宝丽来破产,致使唯冠很大一笔收入没有及时到账,这终于成为压倒唯冠的最后一根稻草.

到了2009年财年,唯冠国际的经营业绩继续出现大幅下滑,收入急跌74%至45亿港元,而净利润更是亏损了29亿港元.

和冠捷相比,把所有鸡蛋放在一个篮子里的唯冠终于轰然倒地.2011年11月8日唯冠将宁波房产业务及深圳生产线,分别以1.38亿元及699.4万人民币出售.

2011年11月23日,唯冠也曾试图进行资产重组,未果.

从唯冠国际20072009财年员工的变化也可以反映出其迅速的衰落.2007财年,唯冠国际共有雇员16000名,2008财年降至10000名,到了2009财年,仅剩下3000名的雇员.

至此,唯冠国际已是回天乏术.2010年8月,杨荣山被法院颁令破产,杨荣山也辞去了集团主席职务,跟随其多年的多名董事相继离去.