中国企业国际战略联盟的构建模式

国际战略联盟是指一国企业在本土或者他国与国外企业建立的战略联盟伙伴合作关系.改革开放以来,大批中国企业选择借助国际战略联盟的方式获取发展所需要的资源和能力.不过,国际战略联盟中合作伙伴之间既有合作也有竞争,需要在竞争的背景下展开合作,对企业的管理水平提出了更高的要求.如果联盟构建过程存在严重失误,不仅不能给企业带来正面的积极影响,还可能带来无穷后患.例如,娃哈哈集团与法国达能集团合作失败的事件就是一个非常典型的案例.双方在合作之初各有自己的打算,在合作协议中对涉及股权控制、品牌使用等关键性问题没有明确的规定,这为后来双方的争端留下隐患.最终,娃哈哈没有得到达能在资金、技术等方面的支持,企业的自有品牌却可能因此被达能所控制；达能也没有实现借助娃哈哈的销售渠道迅速进入中国市场的战略目标,并且因为同娃哈哈最终走向对簿公堂,在公共关系方面失分不少.因此,要保证国际战略联盟获得成功,重要的一点就是成功地构建联盟.通常来说,国际战略联盟的构建要立足于最大限度提升企业竞争力,从改变企业资源和能力的角度,着重解决联盟目标确定、联盟伙伴选择和联盟结构设计等三个方面的问题.

一、确定联盟目标

在联盟构建过程中,企业必须拟定明确的联盟目标,以引领和指导企业的联盟活动.联盟目标,是指企业在战略期内发展战略联盟伙伴关系过程中应该达到的理想状态.从根本上讲,联盟的目标只有一个：通过改变资源和能力体系来提升母体企业的竞争力,推动母体企业谋求持续竞争优势.具体来说,联盟目标包括多个不同的层次和维度.在组建国际战略联盟的过程中,中国企业主要的目标有以下三种：

（一）市场渠道目标.通过国际战略联盟,中国企业可以借助海外联盟伙伴既有的市场渠道开拓海外市场,海尔集团同日本三洋集团结盟,组建三洋海尔公司就是一例,通过联盟帮助海尔的产品借三洋在日本市场中的成熟渠道,进入日本市场.中国企业还可以利用联盟伙伴在海外当地市场的商誉、品牌认知度进入市场.大多数开辟海外市场的中国企业都有一个共同的认知：让外国顾客认可和接受中国产品必须经历一个相对漫长的过程,中国产品在性能比上有优势,但外国顾客更看重商誉、品牌等软实力.而商誉和品牌的建立不是一朝一夕之功.为了快速占领市场,采用战略联盟的手段不失为一个好方法.华为公司为了进入海外市场,让客户信任和接受华为的产品,一直坚持同海外当地市场中最有影响力的电信企业结盟的方式开展业务,效果很好.

（二）技术发展目标.中国企业同海外企业结盟的另一大目标是获得新的技术.在技术发展方面,海外的先进企业对中国企业来说非常有吸引力,通过合作,中国企业可以快速学习新的关键技术.实证研究表明,战略联盟的方式获取技术比自行开发技术时间更短,风险更小.

（三）市场机会目标.中国企业同海外企业结盟的第三大目标是获得新的市场机会.新的市场机会既可能是在海外,也可能是在中国国内.通过和竞争伙伴间的强强联盟,在联盟体中产生出新的竞争优势,由此获得创造新的市场机会的能力.中国企业的优势在于成本优势,熟悉中国本土市场；海外企业的优势在于技术优势,熟悉海外市场.如果能将两者的优势很好地连接起来,就能够形成世界级的竞争优势.

二、选择联盟伙伴

联盟伙伴选择的前提是联盟伙伴可以提供企业所缺乏的资源和能力,或者通过双方或多方现有资源和能力的聚合有利于企业创造出新的资源和能力.联盟伙伴的选择原则主要是从有利于企业资源和能力积累的角度出发,考察潜在合作对象的资源和能力状况,合作的意愿以及双方资源和能力体系整合的可能性高低.一般来说,好的合作伙伴应该是具备弥补企业资源和能力缺口的互补性的资源和能力,有强烈的合作意愿,同时合作双方的资源和能力体系要能够兼容和融合.具体来说,企业选择联盟伙伴的原则可以概括为五点.

(一)能力互补原则

潜在的合作伙伴必须拥有企业所需的互补的资源和能力.战略联盟的优势在于可以在不改变企业独立性的条件下,汇聚不同企业所拥有的高质量的资源和能力,通过资源和能力的充分使用和相互作用,产生协同效应,达到单个企业资源和能力系统所不能达到的目标.资源和能力的互补性是战略优势发挥的关键因素之一.潜在合作伙伴必须具备企业所需要的资源和能力,合作才有价值.潜在合作伙伴对中国企业有吸引力的资源和能力主要包括以下四类：

1.先进的技术标准、新产品以及生产技术方面的优势.技术开发联盟已经成为联盟的主要内容,企业的目的就是获取合作伙伴的先进技术.如果潜在的合作伙伴拥有生产技术方面的优势,企业就可以借用或者学习这方面的能力,提高竞争力.

2.强大的品牌和声誉.借助另一家公司的品牌和声誉有助于弱小和不知名的企业形成强大的竞争力.很多中国企业海外经营的第一步就是通过与国外著名的制造商或者经销商联盟,利用它们的品牌销售产品.例如,联想集团在2004年宣布同IBM公司全面合作,其主要目的也是为了借助IBM的品牌和声誉帮助联想真正成为一家全球性的公司.

3.价值链不同环节的关键性的资源和能力.合作伙伴之间互补性的资源和能力聚合起来可以将价值链的不同环节联合起来,帮助企业开发全新的市场,为顾客带来新的价值.

4.隐含性的资源和能力.隐含性的资源和能力存在于组织程序与文化中,其获取是一个复杂的学习过程,因此必须在长期的学习和实践中才能掌握.如果潜在合作伙伴有企业所需要的有价值的隐含性资源和能力,对企业而言就是一个非常有吸引力的合作伙伴.

(二)合作态度积极原则

潜在合作伙伴的合作态度是否积极,直接影响到企业能否达成联盟目标.态度至少在三个方面对企业联盟绩效产生影响：

1.影响潜在的合作伙伴的资源和能力的投入水平.合作伙伴必须有积极的合作态度,强烈的合作意愿,才能向联盟投入必要的资源和能力,帮助企业改善现有的资源和能力体系.如果合作伙伴不愿向联盟投入必需的资源和能力,企业战略联盟的目标就不可能实现.反之,如果合作伙伴的合作态度积极,就会投入较多的资源和能力,从而有利于联盟目标的实现,而目标的实现将进一步坚定双方对联盟成功的信心,在联盟的下一阶段加大投入,形成良性循环.

2.影响联盟伙伴之间的信任关系.没有强烈的联盟意愿,各方在联盟的设计和运行管理过程中就会表现出强烈的机会主义倾向,会破坏相互间的信任,产生严重的冲突.反之,如果联盟各方的态度积极,投入较多的资源和能力,专用性强的投入不能轻易收回,产生较高的联盟退出壁垒.较高的退出壁垒使得企业实际被“套住”在联盟体系中,不能轻易撤出,这种“套住”效应将对联盟中的机会主义行为产生约束.

3.影响联盟伙伴间的沟通.战略联盟具有很强的不确定性,外部环境的变化、联盟成员的变化甚至竞争对手的变化都可能对联盟的产生根本性的影响.所以,成功的联盟决不是仅仅靠若干完备的协议或者结构可以设计出来的,真正的成功来源于合作方对联盟具体运作过程中的灵活性,在保持提升企业竞争力这个最终目标不动摇的前提下,对具体的目标实现途径的创造性的探索和实践.联盟成员相互间充分的沟通是对联盟进行调整的前提和保证.而只有双方都表现出积极的合作态度,才可能有坦诚的,富有建设性的沟通.

(三)文化和战略相容原则

成员间企业文化和战略的相容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条件之一.每个企业都有各自的历史、经历、观点与信仰,有其独特的人力资源管理传统和实践,独特的行政系统和经营管理风格.合作企业间如果缺少文化相容性,那么无论他们的业务关系在战略上多么重要,也不管它们各自资源多么丰富,都将很难经受时间的考验,也很难应付市场和环境的变化,因为他们首先要做的事情是能够在一起工作.合作伙伴之间在组织文化方面的差异可能会导致流程的混乱、沟通的失效,最终导致联盟的失败.

兼容原则并不意味着绝对的一致,没有任何差异.公司在选择联盟伙伴时,不能苛求对方一定具有相同或相似的文化,实际上公司之间文化相同或相似的情况并不多见,战略就更不可能相似了.从另一方面讲,伙伴之间完全相同或过于相似也不利于双方互相学习、取长补短.只要合作双方有合作的基础并且相互尊重,就能解决分歧.文化上的兼容性代表联盟各方在基本价值观上有一致的看法.战略上的兼容性主要是企业与潜在的合作者能够找到共同的利益.具有共同的利益是保持联盟关系的纽带和桥梁.没有共同利益,联盟就会失去价值和动力.

(四)市场非重叠性原则

市场非重叠性是指企业与潜在合作伙伴间在核心业务、重点地域市场或者专业能力方面不存在高度的相似性.如果具有高度的相似性,企业间关系中竞争将压倒合作,成为主旋律.选择直接竞争对手而非互补性企业作为联盟成员,往往最终走向失败.所以,企业要避免同直接竞争对手合作,而是尽量选择有互补关系的企业.即使选择竞争对手作为合作伙伴,前提也必须是联盟的业务同联盟母体的业务可以用产品类别和地理区域进行明确的区分.

(五)联盟成熟度原则

联盟管理的成熟度是指潜在的合作伙伴过去的联盟管理经验的多少.联盟中总是充满矛盾和冲突,联盟管理的逻辑也与传统的合资经营有很大的区别,从“竞争”思维转向“合作”思维对管理人员提出了重大挑战.如果潜在伙伴有较多的联盟管理经验,能够理解并具体实施联盟的目标,对联盟的绩效会有很大的帮助.相反,如果它没有或者缺乏经验,就很可能在变化的联盟环境中丧失信心,最终走向失败.

三、设计联盟结构

联盟结构基本上可以分为三种：契约式结构、股权参与式结构和合资企业式结构,中国企业需要综合考虑自身的资源与能力状况、联盟目标的要求、联盟伙伴的资源与能力条件等因素,选择出最佳的联盟结构形式.

(一)契约式结构

在契约式结构中,合作伙伴之间通过签订契约性协议建立联盟合作关系.联盟伙伴企业的资产规模、组织结构和管理方式都不发生变化,联盟的治理主要通过订立协议规范.协议的内容包括约定合作事项和合作时间,以及联盟成果的分配方案等.作为协议的补充,联盟伙伴可以成立专门的合作委员会,协商联盟事宜.例如,攀钢、重钢、昆钢等七家钢铁企业组建的西南钢铁战略联盟就是采用的非股权的契约式结构.该联盟以“一个高峰会议、五个专门委员会”的形式运作.高峰会议每年定期召开一次,参会人员为各企业高层领导(董事长或总经理),重点就战略合作项目的推进与安排进行交流磋商,讨论决定联盟重大事宜,确保合作落到实处.联盟下设五个专门委员会：（1）大宗原料、燃料采购合作委员会；（2）市场营销合作委员会；（3）科研开发合作委员会；（4）国际贸易合作委员会；（5）发展战略合作委员会.

契约式结构形式的特点是：（1）契约是维持联盟关系的主要纽带；（2）联盟内部的约束力不强,成员间达到相互信任难度较高.这是因为联盟成员的投入少,没有采取真正的“承诺行动”,而合作契约的约束的是不完全的,导致信任度较低；（3）联盟关系的不稳定性特征明显.契约的不完备性决定了联盟的不稳定性.要发展成为有效的联盟,需要成员在合作过程中不断建立信任关系；（4）合作的范围有限.为了明确双方的权利义务,需要在协议中较为明确地提出合作范围.如果想扩大范围,就需要重新谈判.（5）协调成本高.由于没有采取股权式的结构形式,契约成为约束联盟各方行为的主要手段,在联盟成立和发展的每一个重要阶段都需要进行周而复始的谈判,企业需要为谈判付出较多的时间、精力和费用.

契约式结构强调联盟伙伴间的相互协作,经营的灵活性强,联盟母体的自主权大,联盟组建相对简单.但是,这样的治理结构也有不足,联盟母体对联盟的控制力差,联盟组织松散,缺乏稳定性,容易产生机会主义行为.

(二)股权参与式结构

在股权参与式结构中,伙伴企业之间存在少量的资本投入,形成参股关系.股权参与式结构可以是成员间双向的持股,也可以是单向持股.如IBM公司在1990－1991年间,购写了200家欧洲国家的软件和电脑怎么写作公司的少量股份,借此与经销商们建立起良好的联盟关系,从而获得了经销商现有的渠道资源,将IBM公司产品打入欧洲市场.

股权参与式结构的优点在于：（1）突出了联盟伙伴间的长期义务,使双方能够兼顾短期目标和长期目标.施乐公司的一位董事曾指出,只有购写合作伙伴一部分的股权,才能使你真正进入企业内部,了解它究竟在做什么.（2）股权参与为合作伙伴间扩大合作范围创造了机会.（3）购写合作伙伴的股权向市场发出了联合信号,增强了防御联盟外部竞争的能力.股权参与式结构的缺点是会降低联盟母体的独立性,如果持股的比例太低,很可能象征意义大于实际意义,不能起到协调联盟各方利益的作用.

(三)合资式结构

在合资企业式结构中,两家或更多家企业共同出资成立一家具有法人地位的独立企业.合资企业是战略联盟中最常见的结构形式,广泛出现在国际战略联盟中.如上汽与大众、通用分别组建股权结构为50:50的合资企业,共同研制和生产小型汽车.通用电气公司与法国西奈克玛公司的联盟也是建立一家合资企业共同生产喷气式飞机发动机.合资企业式的结构形式对建立长期合作关系和共同分享合作伙伴内部的资源和能力,特别是将别人的资源和能力化为企业内部的资源和能力是非常有效的.

合资企业式的联盟结构又可以分为三种：一方管理、双方共同管理和联盟自我管理.

1.一方管理.即以联盟伙伴中的一家企业掌握管理权,由其负责联盟合资企业的生产经营.一般来说,掌握控制权的联盟母体也是对联盟贡献最大的企业.这种治理结构的优点是可以做到联盟目标同掌握控制权的联盟母体目标的高度一致性,有利于联盟母体提高对联盟的投入力度.但是,由于其他的联盟母体没有控制权,可能对联盟信心不足,如果出现信息沟通不畅或者合作者有机会主义行为,就可能破坏合作伙伴间相互的信任,导致联盟的失败.现在这种治理结构一般很少采用.

2.多方共同管理.即联盟伙伴共同掌握合资企业的管理权,共同负责生产经营.多方共同管理的优点是既可以使联盟母体的目标同联盟的目标保持一致性,又能够使合作各方都积极参与到联盟的经营管理中.共同管理有利于增加合作方的沟通和交流的机会,为组织学习创造更多的“接触点”.但是,多方共同管理的协调工作难度较大,决策的速度慢,可能成为联盟母体各自独立利益的牺牲品,受母体的战略影响较大,不利于合资企业的自我发展.

3.联盟自我管理.即合资企业作为一个独立的实体独立承担经营管理的职责,联盟母体仅仅作为投资方投入资源,不直接干涉合资企业的生产经营.自我管理的优点是有利于合资企业的自我发展,有利于强化合资企业利益.缺点是实现联盟母体自己的战略意图难度大,母体与合资企业的接触面有限,不利于将联盟的成果扩散到母体中.

（作者单位：党校经济学部）