帕克西桥工程项目分包工程合同管理案例

帕克西桥工程项目主要包括全长1786米的大桥,大桥两端约1200米的引道,两端各约400米长的河道整治工程,业主及工程师的办公及生活需求.由于项目繁多,承包偏低,中铁大桥集团公司作为总承包商对部分工程进行了分包.这一工程案例对我们如何承包海外工程项目有很多经验可以借鉴.

一、合同简介及分包工程的背景

业主：孟加拉国公路局总工承包商：中铁大桥局集团公司

工程师：PD工程师代表：（咨询工程师）：PB等

开工日期：2000年8月17日工期：1095天

违约罚金：1百万塔卡/天（约20000美元/天）违约罚金的最高限额：合同价的10%

缺陷责任期：365天

帕克西桥工程项目是中铁大桥局集团公司参与国际工程投标中标的第一个海外工程项目.由于做标期短,难以进行全面的招标文件分析和详细的环境调查,也由于开拓孟加拉国市场的需要,导致标价严重低于正常.而且帕克西桥工程项目规模庞大,涉及的专业很多,技术非常复杂.中铁大桥局集团却是一家以桥梁设计、施工、监理为主业的公司,不具备自行施工帕克西桥工程项目范围内某些专业工程的能力.出于上述原因,为保证工程的顺利实施,为了将帕克西桥工程项目的总承包合同风险转嫁给更多的公司共同承担,弥补自身人力资源的不足,中铁大桥局集团决定对帕克西桥工程项目的部分工程进行分包.根据竣工数据统计,整个项目分包工程总造价达到了整个工程造价的36%,对整个工程起着举足轻重的地位.但工程分包也存在风险,最主要是承包商和分包商延期罚款的不对等带来的风险.因此正确进行分包工程管理,在国际工程实施过程中是十分重要的.

二、慎重选择分包商

项目总经理是对外分包工程的领导,需要对外分包的工程项目由项目经理组织合同部、技术部、生产部、财务部等部室共同讨论后确定,然后由上述相关部室组织实施.

一般而言,对总价50万元以上的分包工程项目由合同部组织联系分包商,原则上进行公开招标,技术部参与分包商的资格审查和施工组织设计的评审,合同部组织进行其它评审,由合同部将综合评选结果呈报项目经理确定最终的分包商.对总价50万元以下的零星工程项目,由合同部寻找熟悉的有信誉的分包商,经项目总经理批准后直接分包.分包工程合同由项目经理或其委托人签署.

根据分包工程的特点,可选择的分包形式各式各样.但无论采用何种方式分包,作为总承包商的中铁大桥局集团公司都必须十分慎重地选择合适的分包商.因为一旦选择失误,将可能被分包商拖进困境.而且由于整个工程的各分项工程是相互联系的一个整体,一家分包商拖延工期或因质量不合格而返工,可能会引起连锁反应,影响其他分项工程,甚至影响全部工程的工期和质量.如果发生分包商违约,尽管可以根据相应的分包合同条款对分包商实施惩罚,甚至解除分包合同,但其造成的经济损失和工期损失将是巨大的.另外,分包商的失误对第一次踏入国际市场的中铁大桥局集团公司信誉将造成不良影响,不利于公司进一步开拓国际市场.

从上表可以看出,除河道整治工程分包给中国公司以外,其它相关工作大部分均分包给了当地公司.因为当地公司熟悉孟加拉市场,处理各方面关系的能力强,且省去了庞大的人员、机械进出场费用,因此当地公司对分包工程更有竞争力.但由于孟加拉当地公司缺乏施工河道整治工程、收费站设备工程、桩O-Cell实验的能力,因此挑选了孟加拉国以外的公司分包河道整治工程.

帕克西桥项目经理部在选择分包商时,主要从以下几个方面考察分包商：

（1）具备足够的实力,包括财力和物力（施工机械和设备）.在分包谈判过程中,必要时要求分包商提交近几年的财务状况表,研究其资金来源和筹资能力,负债状况和经营能力,以判断其实力能否承担将分包给他的那部分工程.另外在需要分包商自备施工机具设备时,还派专人去现场考察其设备情况；

（2）具备施工经验：要求分包商具备所分包工程的类似施工经验.决不允许分包商将帕克西桥作为其获得新资质的场所.通过各种渠道收集资料,了解该分包商承担过的类似工程的业绩、施工质量及合同履行情况；

（3）具有与业主及工程师沟通的能力：因为帕克西桥工程项目经过了两次招标,招标文件编制历时7年,曾多次审查修改,合同条件相当严密,对业主极其有利.而且分包出去的工程都是承包商所不熟悉的业务.因此,在施工过程中往往要求分包商以承包商的名义直接与业主及工程师沟通,处理相关事宜；

（4）报价合理：特别要求分包商的报价与承包商的对外报价条件相一致.

根据上述原则,帕克西桥项目经理部最终选择了合适的分包商.选择分包商时主要面临三种情况：

1、合适的分包商只有一家.河道整治工程的分包属于这种情况.原本在投标前,承包商已经与国内某公司商谈了与河道整治工程有关的分包条件和分包.但在中标后,通过更加详细的现场考察发现,开工时孟加拉的内河水位正急剧下降,无法满足从国内调遣疏浚船（投标文件中分包商一览表和机械设备来源中明确）的内河运输水位条件,而且该公司再无其它更有效的途径调遣疏浚船.先期考察人员迅速向该承包商总部汇报了这一情况,在取得该公司的同意和谅解后,终止了分包协议.承包商立即将眼光投向了孟加拉市场,经过充分调查后,发现有两家公司在孟加拉国实施河道整治工程,一家为荷兰公司,一家即为最终的分包商某中国公司.承包商组织人员考察了这两家公司在孟加拉的施工工地,主要考察了他们的疏浚船,发现他们均有能力实施帕克西桥的河道整治工程.于是邀请他们为分包工程编制简单的方案并报价.经过审查,两家公司方案均可行,但荷兰公司的报价远远超过想象,根本无从谈起.因此,承包商最终将目光锁定在这家中国公司上,此时承包商已经与业主签订了帕克西桥工程项目的施工合同,而且已经开工,此时选择分包商,无疑于“临渴掘井”.更为严重的是,内河水位急剧下降,若不立刻签订合同,即使是该公司的疏浚船也无法运至帕克西工地.但该公司也是急于拿下这一工程.因为,他们的机械设备进出口保函已经到期.若不拿下该工程,它们的疏浚船将必须转场,运出孟加拉,这是一笔不菲的费用.而且疏浚船也将闲置.承包商抓住他们这一心理,经过艰苦谈判,终于签订了双方均较为满意的分包合同,实现了双赢.

2、有多家公司可供选择,采用询价的方式.上述的地质钻探、工程师房建、引道及杂项工程都属于这种情况.

3.公开招标方式.收费站的分包属于这种情况.

三、签订缜密的分包合同条款

确定分包商之后,随之就是与分包商开展合同谈判,签订分包合同.在海外项目中分包商的违约现象屡见不鲜.因此要达到上述转嫁风险的目的,分包合同条款必须严明、缜密.

在帕克西桥的工程分包过程中,承包商完全参照FIDIC合同的标准分包格式来准备分包合同.并结合分包工程的特点,拟订特殊条款：在特殊条款中加入主合同中业主限制承包商的相应条款,如现场安全责任、环境保护、《维护手册》与竣工图纸；变更某些约束性条款,如将质保金加大,预付款少给或者不给,要求递交履约保函,要求其自己负责税金,将工程进度款付款时间延长,将违约罚金加大等；对于变更或者额外工程,要求分包商必须服从承包商的要求,对业主计价时,承包商得一定比例的管理费,分包商得剩余款项,将完工期限定得较短等.为了减少和解决实施过程可能出现的矛盾和争端,承包商准备的分包合同条款,除了做到系统、完整、准确、明了以及在文件中各方职责分明、程序严谨外,最主要的是做到风险合理分担,也就是将分包商能管理和控制的项目风险转嫁给分包商.在拟订条款的过程中特别杜绝条款含混不清,特别是有关职责,义务和风险分担的条款尽可能明确、具体,以便实际操作.

除分包合同条款尽量具体、明确、严明、缜密外,承包商还尽量将分包合同的责权利条款与总承包合同挂钩.而且通常在分包合同中写明：“承包商拥有总承包合同中业主对待承包商同样的权利对待分包商”.以达到相应权利、义务、制约关系的实际转移.

四、严格按分包合同施工

签订了缜密的分包合同条款后,剩下的就是确保按照分包合同来执行分包工程了.在分包工程实施前,技术部必须提供分包商必要的技术图纸、工艺、技术规范,必要时应组织技术交底.在分包商的管理时,要特别加强对分包工程的计划管理、资金管理及风险管理.

1.加强分包工程的计划管理：计划管理是分包工程管理的重要部分,是保证分包工程能按期完成的关键.计划包括工期计划和资源计划.计划是承包商衡量分包商工程进度的标准,失去了这个标准,对分包商工程进度的判断就是一个主观标准而不是一个客观标准.在分包合同签订时就将分包商拟用于该工程的设备种类和数量及主要工作人员名单以及施工计划写入分包合同中.在分包工程施工开始后应要求分包商提供详细的施工计划,并依据工期的长短每隔一段时间应召开分包商的进度会议,对工期滞后的项目一起分析滞后的原因及制订下一步赶工的措施并依据制订的措施对施工计划作调整.只有每一阶段目标实现了,整体目标才会有保证.特别针对孟加拉国分包商没有时间观点的弱点,督促分包商采取措施,投入更多的人力物力,确保工程的按期完成.

2.以加强资金控制作为控制分包商的主要手段.分包商是为了钱才来为你干活,承包商是为了要分包商为你完成任务才请分包商,分包商与承包商是通过钱联系在一起的.作为承包商心里时刻都应该明确,分包商按标准完成任务我就给你付钱而不是分包商听话我就给你付钱.承包商不应干预分包商具体施工过程太多,否则在发生延误或损失时很难区分是分包商的责任还是承包商指令不当或工作失误的责任.具体的做法是指令一名分包商的高级人员为承包商负责该项目的代表,由分包商人员直接去面对监理的监督,承包商只有在分包商要求帮助的时候提供适当的帮助.只有权责明确了,对分包商约束性的那些惩罚条款才能在必要的时候用得上.

3.加强对分包工程的风险管理.承包商与分包商所承担的风险是不同的.这里的风险主要是指无形资产即声誉的风险以及延期罚款的风险.分包商干砸一个工程除了在承包商面前失去信誉外一般不会有别的影响,而承包商则不同,承包商干砸一个工程就会失去一方市场甚至在整个建筑市场上名声扫地.分包商的工期延误所遭受的罚金数额不会太大,而承包商工期的延误却会遭受巨额罚款.为最大限度降低风险,一般从以下几个方面着手：①承包商人员与监理一道监督分包工程中关键部位的施工质量.②分包工程早着手,分包工程的工期应给总工期留有一定空间.③分包工程合同中应有条款规定在承包商对分包商的工程进度不满意时有权终止合同或取消部分工程的分包.

Paksey大桥已于2004年建成通车,由于严格进行了分包合同管理,确保工程按期完工,为海外工程项目管理提供了有益的借鉴.▲