如何快速提高国际石油工程设计水平

点赞:5940 浏览:19582 近期更新时间:2024-02-07 作者:网友分享原创网站原创

国际石油工程承包具有跨国经营、技术含量高、资金投入大、风险大、可变因素多及建设周期长、环境复杂、盈亏幅度大等特点.勘察设计企业在国际工程中具有自身独特的性质和优势,然而在国际石油工程设计中,由于专业设置分工与国际上通常做法有差异、对口专业英文版标准和规定尚不完整、专业管理意识不强、设计观念的不同导致进度控制不协调、语言障碍影响对问题的理解,质量控制意识差直接影响设计质量等,许多工作人员在国际工程设计中常常犯这样或那样的错误,给工程带来严重的或没必要的损失.因此尽快使我们的设计人员适应国外工程的需要,这就必须进行观念和习惯的转变,强化管理工作.

下面介绍如何进行观念和习惯的转变,快速提高我国国际石油工程设计水平的方法.

一、重视现场考察

承包商在报价以前必须认真地进行施工现场考察,全面的,仔细的了解工地及其周边的政治、经济、地理状况.在去现场考察之前,应先仔细地研究招标文件,特别是文件中的工作范围、专用条款以及设计图纸和说明、然后拟定出调研提纲,确定重点要解决的问题,做好充分的准备.

进行现场考察主要应从下述五个方面进行:(1)工程的性质及与其它工程之间的关系;(2)投标者投标的那一部分工程于其他承包商或分包商的关系;(3)工地地貌、地址、气候、交通、电力、水源等情况,有无障碍物等;(4)工地附近有无住宿,料场开采条件,其它加工条件和设备维修条件;(5)工地附近的治安情况.


二、强调经济观念

设计方案的确定和材料的选型将直接影响到工程费用,所以应强调在方案设计中经济观念要先行.加强成本控制意识,把为业主节约投资作为设计人员的基本义务.

对含糊不清的重要合同条款、工程范围、招标文件和图纸相互矛盾、技术规范中明显不合理等,均可要求业主澄清解释.及时澄清标书中的模糊表述十分重要,可避免结算时的经济损失,但承包商须注意下列问题:(1)在提请澄清的过程中,不要让竞争对手从我方提出的问题中窥探出我方的各种检测想和施工方案;(2)在要求业主解释及澄清模糊之处时,不要提出修改合同条件或修改技术标准的要求;(3)请业主或咨询工程师对问题所作的答复发出书面文件,并宣布与招标文件具有同样效力;或是由投标者整理一份谈话记录送交业主,由业主确认签字盖章送回.千万不能以口头答复为依据来修改投标报价.

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三、按EPC思路设计

国外石油工程大部分是总承包,包括设计、设备采购和工程施工,三者密不可分.设计人员的工作质量、投资控制和设计进度都直接影响设备采购和工程的施工,因此必须重视这三个方面的工作.不仅要按ISO9001国际上通用的质量保证体系建立一套行之有效的保证设计质量的制度和规范,还要严格遵守业主的质量要求.设计成本的管理和工程总投资的控制是设计管理工作的一大难症,承接国外石油工程设计必须注意降低成本费用、减少工程总投资.由于当前国际市场竞争激烈,加上我们走向国际市场起步较晚,我们搞的大部分石油工程项目是以较低的商务指标承接的,如不重视成本管理,根本没有什么效益可言.进度控制是对外工程的生命线,国外是以工期来控制整个工程的,完不成进度就会被罚款.搞国外工程必须有明确的时间观念,更要注意团结协作,保证设计进度.

设计人员必须由单一技术型向复合型技术人才转变,要全面掌握外语和计算机技术,熟悉国外工程技术标准,要从单纯的设计工作转变到总承包的思路上来,要改变出图方式,要从单纯的技术工作向经管型转变,要改变只管设计不管设备和材料采购的国内习惯,并直接参予采购技术文件的编制、技术谈判,参加设备制造过程的有关试验.

四、尽快适应国外设计文件习惯

国外工程设计文件的编制与国内不同,国外设计文件可分为概念设计、基本设计和详细设计;国内可分为初步设计,扩初设计和施工图设计,相应的设计深度又不相同.国内的施工图设计比国外的详细设计的深度要细,为此应该逐渐习惯国外的做法,不该细的地方不要细,以免造成时间上的浪费.在分包设计中,较难适应的一点就是版次设计.造成版次设计困难的主要原因有很多,如有业主提出变更的;也有承包商自身的;还有不断优化设计方案,以达到控制成本,满足工程费用控制的.另外,超前启动设计也是造成版次设计的原因之一,它是在项目开展前期,许多需采购的设备及材料尚未定货,为了满足项目进度计划管理和建设、采购等方面的要求提前启动的设计.因此,必然会在设计方案中有欠缺的地方,随着项目的进展,设计条件的不断补充,版次修改必然会出现.所以,条件控制是保证版次设计质量的关键环节,也是专业管理的主要工作.文件编制还要符合业主的有关要求,国外的设计文件是分版次的,每做一次修改都要重新出版,工程施工用图必须用最终版的设计文件.国外新建工程常出4版以上,每份设计文件必须由业主代表或监理工程师签字批准才能生效.为搞好国外工程设计必须注意这方面经验的积累,尽快适应国外的习惯和作法,使我们的设计人员向复合型人才方向发展.

五、重视索赔和反索赔

索赔在我国石油工程建设上还不太习惯,但是在国外工程上索赔是求得经济效益最主要的手段之一,可以说国外工程没有存在不索赔的.国外工程施工中具有普遍效力的FIDIC条款是施工索赔的主要依据.设计人员也可以参照它的条款创造索赔的机会,如果不注意索赔就会导致反索赔,也许是白做工作.比如由我国承担的一项国外工程,施工人员盲目执行了监理工程师的口头指令的挖土方工程,因没有文字记录,结果是白白费了人力物力.为获得经济效益,必须从设计阶段就注意索赔和反索赔,最大限度地吸收国外的先进经验,笔者认为设计人员应注意以下方面:

1.要严格遵守业主合同规定的设计条件、建设规模、设计范围以及业主指定的分包商和标准规范.以上内容没有业主的授权千万不可擅自更改,且应参考执行中国“建设工程勘查设计合同条例”.

2.对业主或监理工程师疏忽和遗漏的地方要及时记录下来,业主或工程师授权进行的修改等对影响设计文件质量、投资和进度的指令应妥善保管.属于设计人员的职责范围之内的应及时提出意见和建议,在规定日期没有答复的应按有关规定继续进行.

3.设计上对工艺、材料和设备等方面的选择应当合理.除严格遵守指定的国际标准外,还应及时得到业主或监理工程师的批准.

4.要坚持事前通报的原则.承接国际石油工程并不一定是工作越多做越好,业主没要求做的如果我们做了,不仅得不到经济上的补偿,而且还会受到罚款,我们每做一件事必须事前通报,得到许可.

5.要妥善地和监理工程师搞好关系.监理工程师是受业主委托为业主怎么写作的,监理工程师绝对不会站在承包方的经济立场上说话的.但是通过搞好关系可以让监理工程师能站在公正、科学的角度执行其职责,仲裁业主与承包方的索赔事宜.这是对外工程必须重视的方面.

6.要采用网络技术制定设计进度.在国内网络技术已在工程施工计划中开始使用,设计阶段还没有开展.但搞国外工程要想满足业主的进度要求,应该使用网络技术制定动态计划,使人力资源合理配置.这样用先进技术制定的计划,会顺利完成工作减少业主对设计进度所要求的索赔.

六、参与设备采购全过程

设备采购是承担国外石油工程设计的一项关键工作.设计人员必须参与设备采购的全过程,这是保证设备质量所必需的.

设备采购技术文件包括设备采购的范围、数量、用途、技术性能、分包商的技术责任以及维修怎么写作等必须由设计人员写出详细的技术规格书.国外大部分设计公司都把每一种设备技术规格书存入计算机内,如离心泵和容积式泵的技术规格书等,遇到相类似的这样设备投标或询价,设计公司由专业技术人员稍做修改即可出版,效率极高.

参加设备采购的技术谈判,要求我们的技术人员有全面的技术知识、头脑灵活、并具有强烈的责任心.

委托分包商加工的设备,要由分包商分阶段的返回设计文件和有关资料.这些文件相当大一部分应由专业设计人员认真审核与签署,并及时再返回给分包商做为正式制造图.

承接国外石油工程设备采购,要对设备制造商进行制造能力和手段的检查,包括目击试验等,这是保证设备符合设计要求必不可少的环节.

以上内容是设计人员必须参加和作好的工作,我们应当改变国内工程设备采购不让设计人员参加的习惯.

七、管理监控制度化

在项目执行过程中,项目组监控各专业计划进度的完成情况和存在问题,协调这几方面工作较为成功的办法是通过各专业周报告、月报告、周例会、专业问题协调会等一系列手段,并逐步形成制度化,有效地推动项目的顺利进展;从另一层意义上讲,通过上述形式可以使项目组能及时掌握各专业进展情况和存在问题,并通过项目组去协调内外关系.对各专业完成的具体任务情况随时进行跟踪,加大项目组动态管理及监控力度,同时也可满足我方所需要的有关报表和外方对项目管理工作细化的要求,促使专业负责人在管理本专业工作方面规范有序,即有计划、有跟踪、有监控、有记录.

进度控制的关键在于给每项任务设定进度里程碑及给出每项工作在整个专业工作中的关键路线.TCM在这方面的工作细致、严谨.他们首先根据每张图纸或每项工作确定进展检测点,计算出该张图纸或该项工作的所需工时,然后按类汇总就可得出某类任务直到该专业及项目的总进展.设计进度的控制关键在两点:一是设立进展检测里程碑,二是单项人工时定额.项目进度控制的本质在于有效的信息交流,在于为管理层和执行层搭起有关计划、资源、状态、分析、措施的信息桥梁.从根本意义上说,项目进度控制不是数字和图表的累积,而是项目合同工期的胜利到达.

八、管理工作规范化

项目执行过程中,管理工作要规范化,例如:

1.设计变更表.在设计阶段,设计经理应注意内外各专业之间的条件协调.严格控制PID的修改及专业条件的修改,在这一点上TCM有相应的控制手段,对PID的修改和其中专业条件修改有不同的表格,手续既简便,又确保在受控范围之内.表中还反映出各专业和项目组的接收情况同时还须注明变更是否会影响投资、进度等,以提醒各方人员的注意.

2.问题清单.对设计文件有疑问或发现设计方案有问题时,使用此表通过传真发往外方本部,即可及时得到回答.此表的另一作用是,对不能得到及时回答的问题可作为专业备忘录,当双方对问题的看法有分歧而总包方又坚持自己的设计方案时,此份问题清单便可作为将来的取证.

3.会议纪要.项目例会是分包设计执行过程中较为重要的会议,通常每周一次,参加人为所有专业负责人及外方常驻代表,通过例会可相互及时了解各专业情况,及时发现问题和解决问题会议纪要由我方、外方双方交替撰写,反映项目各专业周进展情况,同时提出存在问题.会议纪要双方代表签字生效,具有合同效用,重要的会议纪要应发送给各自上级主管部门.

4.月报告.每月出版一期,一方面反映项目进展,根据双方在合同中定义的计算方法来核定项目的进展;另一方面,还要反映项目执行中存在的问题及需要得到的技术支持.每月报告定期(按合同中规定的日期)发往外方总部,它可作为合同的一种补充.

九、搞好售后怎么写作

在工程设计后期一般在施工现场派驻有现场设计代表,为施工、设备系统调试(开车)怎么写作;工程投产后一定时间,一般安排有现场回访,总结工程设计和调查了解存在的设计问题.对公司来说,工程竣工投产后一般一年之内为质量保证期,在这期间如有与设计有关的工程质量问题,公司应负责处理.以质取胜,守约、保质、薄利、重义是我们在国际上安身立命的基点.任何时候都应注重加强和完善售后怎么写作体系,这也是展示和体现公司实力、诚信和优质怎么写作的重要一环.

十、注意人才培养

加快国际工程队伍与国际接轨,我们一方面要加快中方人员向国际型人才转变,提高中方人员综合素质,同时也要努力加大当地人力资源开发力度,突破以中方人员为中心的管理观念,建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度,招聘、考核、薪酬、升迁等制度,做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化,实现人才构成、人才素质、人才教育培训与评价、人才政策法规的国际化.建立和健全激励机制.多渠道吸收、留住和用好人才.