建筑工程项目分承包管理

【摘 要】分承包管理模式的探讨,公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式.对专业分包队伍或劳务队来说,由于顾客要求的提高,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路.由于缺乏完善的专业化分包体系,现代的项目管理工具不能有良好的应用条件,建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作.

【关 键 词】工程承包；项目管理；工程合同

现代项目管理有着很强的整合能力,对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力.如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢?相信这样的问题并不仅仅是建筑领域,也是其他行业所共同面临的问题.

1分承包管理模式的探讨,发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式.

1.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式.分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然.由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行.这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势,公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包,有利于公司对项目成本的宏观控制.

1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理.这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力.可在一些突发事件的处理上,取得意想不到的效率和成绩,如融垫资、超范围施工等等.

1.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式.这样既能便于宏观控制,又符合分包是项目分项工程的分包,这一事实,调动项目团队的积极性.

2对建筑工程项目分包的管理

2.1管理将更规范化,合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格.

2.2总包对分包的依赖度增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包,由更专业的分包商来完成.专业化程度更高专业化程度更高,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化发展.

2.3组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作.项目组织将会更趋灵活的组建,分包商会更多的参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系.项目会有更多的补充协议.

2.4分包商授权度更高分包商权力会增大,总包商会更趋向于向业主提供更周到的怎么写作.对分包商的授权会增大,更多的具体施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受欢迎,分包商将趋于更多的自我管理.

2.5分包商团队建设：团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源,所以项目团队建设,必须扩大到分包商,应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来.授予分包商更多的权力项目强化目标管理,必须授予分包商更多的权力,可以使用项目更多的资源,这样有利于项目目标任务的完成.

3建筑企业的专业化趋势

3.1出于增强管理能力,提升管理层次的需要,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理.对专业分包队伍或劳务队来说,由于顾客要求的提高,提高管理能力,培育优秀的专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路.专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力.

3.2对专业的分包队伍和劳务队来说,使用农民工,使队伍不稳定,技术水平低,机械化程度低.社会发展和城市化,可能会使劳动力成本逐渐上升,在竞争加剧的环境里,必须提高管理能力,技术水平,使用机械设备,提高生产率,来降低成本.项目是生产一线,直接发生产值,是企业利润的源泉.

3.3专业的项目管理,最终使项目变得更有效率.对小型的专业施工队伍和劳务队来说,组建专业化的施工企业,使管理和技术能力提高,可以使单个企业的竞争力加强,在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高.利润增加,将增加其对抗风险和应对变化的能力.所以为了提高效率,对分包的管理将越来越重要.

4分包合同准备包括下列内容：分包计划、合同范围确定、询价等.

4.1分包计划由总包商.总包商应在对业主的投标期间,就着手拟订项目分包计划,初步确定工作范围、数量、开竣工时间等.若中标,则对分包计划进行修正和细化.

4.2确定合同范围根据分包计划,便可对分包工程进行合同内容确定.这里所说“合同范围”不仅指工作内容,而是指“对分包工程合同构成影响的所有因素”,包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素.对多承包商构成的项目,合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面.

4.3询价是一个选择分包商的决策过程.询价过程具有法律效力.根据分包合同范围说明,一般从下面3个方面选择分包商：

4.3.1报价的合理性,分包的报价应使总包获得合理利润,指定分包的报价应使总包获得管理费,总包首要工作要评估报价合理性,防止不均衡报价的手段.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质,施工设备、相关经验等方面.

4.3.2财务力量对有融资因素的分包商,必须考察资金财务能力.

4.3.3信誉询价过程的文件,如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案,中标函、各种保证金,承诺书,都是合同文件的组成部分,必须注意询标的严格性.

完成以上三个方面,最后签订分包合同.

5合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作,合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理.

5.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等.项目应建立专门的合同文件管理系统,此工作对总包、分包商均有重要意义.

5.2实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活,不注意收集整理相关文件,又与总包了解信息不平等,故经常使分包商自己的合法权益受损.应当建立合同报表,合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等.

总之：工程项目管理是一种新的工程建设管理方式,这种管理方式与工程建设的目的相一致,是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式,它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式.这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力.