时势英雄张忠谋

芯片代工业巨头台积电(TC)拥有了一位78岁的CEO.

2009年6月,台积电宣布:董事长张忠谋受聘担任公司CEO(首席执行官),同时兼任现有董事长职位.原CEO蔡力行改任台积电新事业组织总经理.

台积电占据全球代工业一半的市场份额.四年前张忠谋卸任CEO,如今老帅重新出山,这无疑是今年以来半导体代工业最为重大的人事调整.

这一事件的注解是,按照张忠谋本人的说法,2008年底,在全球经济衰退的形势下,台积电迫于财报压力辞退了几百名员工,“没有适当尊重同仁的个人尊严”,造成员工人心浮动,也没有充分考虑到经济不景气时员工找工作的困难,引起不满,自己“感到非常痛心与遗憾”.事实上,裁员行动一度导致员工,部分员工从新竹科学园北上,到劳资机构,甚至有人前往张忠谋家门口申诉.由于台积电多年来一直是福利待遇最好的企业之一,让张忠谋十分被动,也让他深入调查,发现原公司管理层行事不择手段的一面,公司绩效管理与发展制度被误用.

“为了弥补遗憾”,张忠谋决定邀请离职员工6月1日回公司重新任职.“当务之急,就是尽可能回归基点”,重新出发.对于不愿回来的,除已发放的遣送费、优惠离职金外,公司还将额外加发一笔“关怀金”,希望能在严峻的状况下,提供一些帮助.

张忠谋在全球IT业富有声望,当然不是依靠仁慈风范,而在于他改变了半导体产业格局.

高龄创业

张忠谋有着颠沛流离的青少年时代.1931年,张忠谋出生于浙江宁波.其父张蔚观受过西方大学教育,曾任宁波财政局长,后来历任多家银行的经理人.5岁前,张忠谋随父亲迁徙于宁波、南京、广州,6岁到11岁住在香港,12岁那年香港为日军占领,张忠谋随父亲逃到上海、重庆,抗战胜利后,他又随父迁居上海,毕业于南洋模范公学.18岁时,他跟着父母来到香港,之后到美国求学.小小年纪,历经坎坷.

在美国,张忠谋先在哈佛大学读了一年书,之后转入MIT(麻省理工)攻读机械工程,3年便完成学士与硕士课程.在考博士受挫之后,张忠谋转而向企业界发展.张忠谋之所以不再继续求学,也与家庭衰败有关.父亲因战乱连年辗转,到了美国后无法融入白人社会、找不到合适的工作,只能开一家小店维持生计.独子张忠谋成了全家的希望.

1955年,张忠谋进入Sylvania的半导体部门.1958年,他因不满公司裁撤员工,转而投入德州仪器(TI).张忠谋以言辞犀利,耿直不妥协而著称,在有挑战传统的美国企业倒是如鱼得水.而且在1964年,他在职读博,终于获得斯坦福大学电子工程博士学位.回公司之后,他把一个部门的业绩一年提升了一倍半.

1971年,张忠谋在德州仪器做到全球半导体业务的资深副总裁,旗下有3万员工,成为最早进入美国大型公司最高管理层的华人.此时德州仪器是行业至尊,英特尔、摩托罗拉都不是其对手,他推广的“定期降价策略”成了摩尔定律的前身.但张忠谋并不满足,也不留恋江湖地位、高薪职位和总裁接班人的身份.在与新任总裁出现严重意见分歧,怎么写作德州仪器25年之后,张忠谋选择了离开.

此时,他的家庭生活也起了波澜.独生女遭遇车祸,经过2年治疗才恢复健康.1981年,张忠谋因性格不合与妻子离婚.

1985年,张忠谋返回台湾,担任工业研究院院长.次年,在高科技政策扶持下,基于“只做代工,不与客户竞争的永续性原则”,采用“芯片代工模式”创办台积电.这个时候,他已经56岁了,可谓高龄创业.

张忠谋,甫一创业就改变了市场格局.

管理之道

所谓芯片代工,指的就是把IC设计剥离出半导体制造工厂,芯片代工厂承接IC设计公司和整合组件大厂的生产.芯片代工厂建厂动辄数亿、十数亿美元,在大大提升产能效率的同时,通过分工为无厂房(FABLESS)的IC设计行业降低了建厂负担.

最初台积电的专业代工模式并不被业界认可,张忠谋只有咬牙坚持.1990年,张忠谋已年过六旬,他创办的台积电、联华、全球慧智全部亏损,张自评是“心情最沉重的一年”.但他坚持既定政策,1991年开始台积电终于突破僵局,从此高速成长.1997年《商业周刊》评价他:“改变了产业游戏规则(指没有自己的产品,又帮别人代工),半导体业史上理应记载他一笔.”

张忠谋在打造一家成功企业的同时,催生了一个活跃而充满的芯片设计行业,帮助众多的创意产品突破缺乏生产制造能力的瓶颈.

在IT业要取得成功,当然不能光靠正确的定位.芯片业是“非常产业”,竞争激烈严酷、资金大进大出,在台湾与液晶屏并称“百亿俱乐部”.所谓百亿俱乐部,就是赚起钱来上百亿台币,亏起来也是上百亿台币的意思.重要的是,行业景气每个季度都在波动,谁也难以逆料两三年后的行情.能够长期立足于这个高毛利、高波动的豪赌型行业潮头,台积电还得依靠张忠谋高效的文化意识、管理规则和掌控能力.

管理是张忠谋的核心能力.其中战略管理最为重要.张忠谋表示,“大策略通常要靠领导人的洞见.”在钻研战略决策的同时,他心细如发,“大策略看市场,小策略看对手”.他对数字、时间极为敏感,声称“每件事都是经理人的当务之急”,对各级管理者的专业素养要求极高,常把下属问得一身冷汗.张忠谋的管理世界里有一个学习的金字塔:“最低是资料、资讯,往上是知识,再往上是wisdom(智慧).策略从智慧开始.策略的最后决策者往往只有一个人,所以要补强就是在CEO层次而已.”就这样,张忠谋以其严厉、强势的风格,为公司培养了“起码50个全才”,而且台积电的高层流动性是最低的.台大国际企业系教授汤明哲称赞他“是台湾最伟大的(管理者),能够融合这么多TOP的人很不容易.”

一头银发,叼着招牌烟斗的张忠谋,多年蝉联台湾民众“最佩服的企业家”首位,近年才被风流倜傥的鸿海集团董事长郭台铭所“顶替”.到了古稀之年,张忠谋仍定期去台湾交通大学开授EMBA课程,一讲就是3小时,并且自备教材.每次演讲,从台湾各地乘飞机去交通大学听课的总经理有几百人.

进军内地:政策掣肘

中芯国际董事长王阳元院士与张忠谋曾有过一次对话.王当着中芯创始人张汝京的面对张忠谋说:如果你早来一个月,我就不跟他合作了.随后,二人相视慨叹――王阳元与张忠谋还是宁波老乡.

王阳元院士所言不虚.台积电一直是内地争取的首选对象.遗憾的是,受到民进党当局政策的牵制,台积电进军内地之路颇为坎坷,这也让张忠谋与老部下张汝京发生了一段恩怨纠结.

张汝京曾是世大积体总经理,被称为“造厂专家”,在世大被台积电收购后负气出走.张汝京与台塑集团王文洋分别在内地创办芯片代工厂“宏力”和“中芯”,成了气候的“中芯”更成为样板企业,虽然受到台湾当局的“修理”,但只是加强了其扎根内地的决心.

相比之下,张忠谋多年小心游走于台湾政界,不钻政策法律的漏洞,无意中成了“被捆绑的巨人”,当了当局政策的牺牲品.后来经过3年谋划,直到2004年,台积电才在上海松江设厂,用的还是台湾搬来的二线设备,勉强完成全球布局.

之后的2003―2004年,台积电与中芯还连打3场诉讼,控告对方“盗窃商业机密”.经过上海市的反复斡旋,最终双方于2005年达成和解协议:中芯国际同意分6年支付台积电1.75亿美元专利使用费.

时至今日,全球芯片业景气低迷,中芯国际诞生经年,虽然进步不小,业绩依然无法望台积电之项背.台积电的政策劣势也在逐步缩小,张忠谋又一次顶住了挑战.

背景:整合全球价值链

张忠谋成为一代宗师,实是时势使然.其个人成功有深刻的产业和历史背景.

按照迈克尔波特的价值链(ValueChain)理论,企业可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值活动所组成的链条式集合体.企业竞争优势主要来源于在价值链上的差异.成功企业对由客户、企业以及供应商组成的产业价值链上的业务环节进行优化、重组,最终形成更高效的产业价值链.

台商首先是充满活力的“蚂蚁雄兵”,进而产生了一批在细分市场称雄的“隐形冠军”.台积电就是芯片制造业的隐形冠军,进而专精成长,最终成为江湖上的名门正派.

张忠谋带领台积电以开宗立派的气势,完美演绎了中国台商的价值链战略.

说起整合全球价值链,台商中最广为人知的是鸿海(富士康).这家公司从电脑接插件制造做起,用现代工具管理作坊式的模具工艺,进而向部件以至整机制造迈进,并深耕内地资源,成为台湾电脑业翘楚.

就整合生产流程而言,台积电与鸿海如出一辙.在半导体领域,台积电基于对生产细节的驾驭,串联起一段芯片代工的价值链条,在全球范围重组生产流程,进而获得局部领域的优势,与德州仪器、英特尔、韩日群雄分庭抗礼,并衍生出独立芯片设计的新兴行业.

台积电的整合创新从未止步.这家芯片代工业巨头持续整合制程技术、提升制造效益和良率.比如说,过去IC设计公司开发所需EDA软件、IP、设计怎么写作各有供应商,张忠谋则鼓励客户与台积电合作,因为台积电早备有设计怎么写作、光罩怎么写作、芯片制造怎么写作及封装测试怎么写作,一整合就有新价值.

如果说英特尔是垂直整合、自给自足的“雄狮”,台积电则是觊觎的中小企业“狼王”,不但击败若干效率欠佳的代工业同行,更随时可以接管英特尔的生产工厂.

中西合璧,自由为本

“先打破.打破原有的程式和结构,剩下一地零碎的元素,然后再把这些元素重新组合起来,形成了新的东西.”这是“云门舞集”创始人林怀民的编舞心得.

1973年,林怀民留美归来,创建台湾第一个现代舞剧团“云门舞集”.30余年耕耘,融会古典与现代元素,代表作有《红楼梦》、《白蛇传》、《九歌》、《行草一二三》、《水月》,享誉全球.

与林怀民类似,张忠谋的成功,根源于中西合璧的知识积累与自由创新.

硅谷对张忠谋的影响不言而喻.台积电的财务制度移植自飞利浦,人事制度移植自德州仪器.德州仪器是半导体业黄埔军校,以导师身份,从生产工艺、管理流程、市场运作、研发技术到人力资源,全面锻造了台积电的DNA,帮助台积电在全球市场占有一席之地.

整合需要有融会贯通的意识和智慧.以开放态度接受外部世界知识的同时,张忠谋秉持传统中华文化的思维方式.张忠谋在南开中学就读期间,校训就是“允公允能,日新月异”.

到了1985年,张忠谋以科技专家的身份写成十条经营理念,自以为是数十年思考和经验的结晶,之后偶然机会又看到“允公允能,日新月异”这八个字,猛然醒悟:十条管理理念跑不出早年熏陶的这八个字.

今番因原CEO行事不合企业道德文化“路子”,张忠谋以78岁高龄亲自挂帅,也是深受传统思维习惯影响之故.换作他人,与维护早已选定的接班人相比较,功利行为往往可以原谅,况且蔡力行并无损害台积电的动机,只有张忠谋认定这涉及企业“道统”,价值观实在不是小事一桩.

值得一提的是,价值链整合既是英雄人物审时度势、果断决策的成果,也是商业社会、自由意志顺延的产物,并非缘于管理部门的操弄.

正如耶鲁大学教授詹姆斯C斯科特透过《国家的视角》解析的,“试图改善人类状况的项目”通常遭遇失败,而“普通人所具有的关于他们周围社会和自然如何运作的实践和有用知识”,才是历史的胜利者.

善用中西方的有用知识、顺应时势,张忠谋就是这样一个普通人.