绩效管理体系

传统的绩效评价系统被视为评价员工业绩的主要手段.绩效评价曾被看作是管理者的一项行政管理职责,是人力资源管理部门的主要职责.然而,在实际工作中,管理者往往只将绩效评价视为一种每年必经的形式和过程―――他们很快地填写完表格,登记下有关员工的信息.一些管理者甚至不给员工反馈任何信息,不愿与员工发生直接冲突,也不知道怎样给员工一个合适的评价.所以,大多数管理者和员工都不喜欢进行绩效考核和评价.

一、绩效管理的目的

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式,它是一个完整的系统,是企业获得竞争优势的核心.首先,它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后,它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后,通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划.实行绩效管理的目的很多,包括把薪酬与绩效挂钩、检查工作完成情况、培养员工的能力、改变企业的组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定培训需求等,但根本目的在于系统地保障企业目标的实现.本文将绩效管理的目的主要分为以下三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的.

(一)战略目的

首先,绩效管理系统应该使员工活动与组织目标相一致.企业战略实施的一个主要途径即是定义员工的业绩考核评价从而影响员工的行为.其次,在某种程度上,企业战略上要求员工所具有的行为思想特性,可以通过开发绩效评价系统和信息反馈系统得到最大程度上的实现.最后,为了达到战略高度,绩效管理系统必须具有充分的弹性.一旦企业目标和战略发生变动,业绩考核和员工的思想行为特点等也需要相应变动.然而,现行绩效管理系统通常不能满足这个目的.调查表明,只有13%的被运用他们的绩效评估系统进行企业目标的沟通,大部分系统更关注其管理目的和开发目的.

(二)管理目的

管理目的主要是指通过绩效管理提高企业整体的绩效水平,并且通过建设性的绩效评估不断提高个人的业绩能力.需要注意的是,在实际工作中,组织在应用绩效管理信息（尤其是绩效评价信息）进行相关管理决策（如工资管理、晋升、员工任免和个体业绩认定等）时,管理者往往只将绩效评价过程作为必须要完成的工作要求,觉得评价员工并把这些评价结果反馈给员工令人很尴尬.因此,他们一般都倾向于高估每一个人或至少给所有人近乎同样的打分,管理者通常不愿与员工在业绩的问题上产生冲突.这种冲突虽然对提高工作组效率很必要,但经常会有碍日常的工作关系.然而,给所有员工都很高评价,虽然会最小化冲突,但其绩效管理系统的管理目的就不能充分地实现,这就要求管理者在实际工作中做好两者的权衡工作.

(三)开发目的

绩效管理的第三个目的是去开发那些工作优秀的员工,通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才能够脱颖而出,同时淘汰不适合的人员.如果员工的业绩没有要求的那样好,那么绩效管理就应该寻求如何使他们提高业绩.绩效评价所给的反馈信息经常会指出员工的缺点,理想状态下,绩效管理系统不仅能指出员工业绩中的任何不足,而且还能指出其产生的原因,例如,技能不足、激励动机问题或是其他阻碍员工的障碍因素等.

二、绩效管理组织模型的构建

绩效管理系统通常由定义绩效指标,绩效评价和反馈绩效信息三部分组成.其具体程序应该首先通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关,再通过绩效评价计量绩效的相关因素,最后通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息,这样员工就可以调整行为使其与组织的目标相一致.当然绩效反馈也可以通过奖励系统来实现.图1描述了绩效管理的组织模型（下页图1）.

个体贡献包括员工的技能、个体素质等等,都是绩效管理的基本信息资料.例如,一份销售工作,组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员.这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现.只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时,员工才能充分地展示自己.如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点,并且能够表现得很友好.另一方面,没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些.以上那些都是不可计量的,唯有客观结果是可以计量的,客观结果是员工或工作组工作行为的成果,它可以作为个体行为的衡量因素进行评价.

在绩效管理系统的组织模型中,另一个重要因素是组织策略,包括长期目标、短期目标和增加企业价值等.根据2004年的调查结果显示,被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系.大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略.这要求公司中的个人、工作组、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致.随着绩效计划和评估系统（PerformancePlanningandEvaluation,PPE）应用越来越普及,这种联系也显得越来越必要.要在组织中建立起这种联系,首先,应该确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么,需要员工哪些行为表现；然后,通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平,将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系；最后,在绩效管理的后期阶段,根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估.在理想情况下,绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成.

环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用,包括企业文化、经济环境等.有时候员工拥有必要的技能,但是在组织中却没能充分发挥,一个重要原因就在于环境因素的制约.有时候组织文化会制约员工能力的展示,工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么.另外,如果员工认为他们的行为活动不能够被奖赏（奖赏方式包括提高工资、晋升、休检测和再学习机会等）,他们将减少甚至终止类似行为活动.需要注意的是,一些人并不会因为简单地被激励从而改变他们的行为.除了企业文化,企业的外部经济环境也是需要考虑的,正确有效的员工行为并不一定就伴随着好的业绩.

(四)个体贡献

个体贡献主要指员工个人所应具有的能力,包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等.具体地说,员工必须具有一定的个人贡献,有能力采取一系列行为活动,进而取得相应业绩成果,完成企业战略目标.在整个绩效管理系统中,为了取得竞争优势,个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致.值得注意的是,工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩.

三、设计有效绩效管理系统的相关建议

不管什么样的组织或公司,设计绩效管理系统的测量标准时都应该尽量精确,并且将绩效标准与外部顾客需求、内部企业发展相联系.这样,绩效管理系统就可以同时行使战略功能,并根据环境限制因素的变化随时进行调整.就如何建立有效的绩效管理系统,本文提出以下几点建议.

1．在定义绩效指标时,要特别关注对企业有价值的指标.可以根据某种活动的出现频率定义所要关注的指标.

2．绩效标准中应包含员工可以增加产品或怎么写作价值的绩效指标（如数量、质量、时间、成本费用和人际影响等）.

3．绩效管理系统应该包括那些完成工作所需要或超出所需要的工作活动的测量（如协同帮助、帮助修护坏损设备等）.

4．要使绩效评价指标与外部顾客的需求、内部企业管理发展相联系.

5．内部顾客绩效评价定义必须与外部顾客满意度相联系.

6．测量环境限制因素的影响,并且系统随着其环境限制因素的变化而相应调整.

四、总结

一般来说,有效的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目标和管理目标.执行企业战略的主要方法之一是首先界定实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现,然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统进行实时监控,最后确保员工能够按照企业期望的行为工作.在这个过程中,管理者和员工全部参与进来,通过沟通的方式将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等绩效管理的基本指标确定下来.在持续不断的沟通中,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标.就中国现阶段实际情况而言,绩效管理体系建设尚处于初级阶段,大部分中国企业实施绩效管理还只是刚刚起步,在这一阶段我们很有必要借用“外脑”,在短时间内借鉴外部的经验教训,从而建立起真正规范、有效的绩效管理体系.